سؤال این نیست که باید آزمایش کنیم یا نه. شما همواره در حال آزمایش کردن هستید. هر موقعی که یک ویژگی جدید به محصولتان اضافه می‌کنید، یک کمپین بازاریابی راه‌اندازی می‌کنید و یا از متدهای فروش جدید استفاده می‌کنید، در واقع با استفاده از یک روش آزمایشی در حال تست یک استراتژی جدید هستید.
سؤال واقعی این است که آیا می‌خواهید آزمایش‌های خوبی اجرا کنید یا نه؟
مرحله‌ی جاافتاده پیش از «بساز/بسنج/بیاموز»
تفکر ناب، که در استارتاپ ناب تأثیر زیادی داشته است، یک مرحله‌ی سنجیده پیش از مرحله‌ی ساختن دارد. این مرحله «برنامه‌ریزی» است. ما در بهبوهه‌ی انجام یک عمل، معمولاً به اندازه‌ي کافی برای برنامه‌ریزی آزمایش‌هایمان وقت نمی‌گذاریم. این یک اشتباه است و معمولاُ منجر به توجیه آزمایش و نتایج با کیفیت کم می‌شود.
برنامه‌ریزی هم باید مانند هر کار دیگری در یک بازه‌ی زمانی مشخص انجام شود تا از فلج تحلیلی و اقدامات فوری جلوگیری شود. اما زمانی که برای برنامه‌ریزی درست سپری شود، خوب سپری شده است.
پس از آن نوبت به قوانین اصلی من برای اجرای آزمایش‌های خوب می‌رسد. اما اجازه بدهید پیش از آن که شروع کنیم، مسئله‌ي دیگری را از میان برداریم.
تعصبات شناختی
تعصبات شناختی بر قابلیت تصمیم‌گیری ما تأثیر می‌گذارند و حتی دانشمندان مشهوری مانند آیزاک نیوتون نیز از این تعصبات مصون نبوده‌اند. به همین دلیل، جامعه‌ي علمی چندین فرایند و حفاظ برای چگونگی اجرای تحقیقات تجربی و جمع‌آوری شواهد ساخته است.
برای مثال در آزمایش‌های کلینیکی و تست داروها تلاش می‌کنیم تا آزمایش‌های کور دوطرفه را اجرا کنیم که در آن‌ها اطلاعات تست از آزمایش‌دهندگان و سوژه‌ها تا پایان آزمایش مخفی می‌ماند.
«اولین اصل این است که نباید خودتان را فریب بدهید و فریب دادن خودتان راحت‌ترین کار است.»
– ریچارد پ. فینمن
اگرچه انجام دادن تحقیقات کارآفرینانه با این سطح از دقت و سخت‌گیری در بسیاری از موارد می‌تواند مخرب باشد. تحقیق در کارآفرینی برای یادگرفتن نیست، بلکه برای به نتیجه رسیدن است. هدف ما این است که به سیگنال درست برسیم و این سیگنال را قوی‌تر کنیم.
گاهی آزمایش کردن چند میان‌بر فرضی (یا چند حدس) در طول مسیر، سریع‌ترین راه برای یافتن سیگنال درست است. بهترین پادزهر اجتناب از این تعصبات نیست، بلکه به کار گرفتن چند قانون اصلی است که آن‌ها را بی‌اثر می‌کند.
ادامه‌ی مطلب لیستی خلاصه از 7 عادت است که به شما در انجام این کار کمک می‌کند:
نتایج مورد انتظارتان را از پیش اعلام کنید
همان‌طور که یک دانشمند یک‌باره به آزمایشگاه نمی‌رود تا مواد مختلفی را با هم ترکیب کند و ببیند چه می‌شود، شما هم باید نتایجی که از آزمایشات‌تان انتظار دارید را از پیش اعلام کنید.
«اگر یک‌باره برنامه‌ریزی کنید که ببینید چه اتفاقی می‌افتد، همیشه در دیدن اتفاقی که می‌افتد موفق خواهید شد چون حتماً اتفاقی خواهد افتاد.»
– اریک ریز، استارتاپ ناب
زمانی که این جمله را کنار این واقعیت که کارآفرینان در توجیه کردن هر چیزی بسیار بااستعداد هستند می‌گذارید، می‌بینید که چرا این باید از این تعصب ادراکی دوری کنید. این تعصب مواجهه با واقعیت‌های بی‌رحم جاری‌تان را به تأخیر می‌اندازد.
البته متوجه‌ام که تنها گفتن این کار آسان است و عمل به آن آسان نیست، و دو دلیل عمیق‌تر برای اعلام نکردن نتایج از پیش وجود دارد:
- این که افراد دوست ندارند خلاف حرف‌شان ثابت شود و
- حس می‌کنند که به اندازه‌ی کافی اطلاعات در اختیار ندارند.
دو عادت بعدی این تصورات را از بین می‌برند.
اعلام نتایج را به کاری تیمی تبدیل کنید
اگر مؤسس یا مدیر عامل یک شرکت باشید، ممکن است از اعلام نتایج مورد انتظار به صورت عمومی فرار کنید چون می‌خواهید فردی مطلع به نظر برسید که اوضاع را تحت کنترل خود دارد. برای این کار نباید حتماً مدیر عامل باشید. اگر طراحی هستید که در حال معرفی یک طرح جدید است، برای شما بسیار امن‌تر است که در اعلام نتایج مبهم عمل کنید تا بخواهید افزایش نرخ تبدیل را اعلام کنید چون می‌ترسید که خلاف حرف‌تان ثابت شود.
دلیل این که بسیاری از افراد از اعلام نتایج مورد انتظار فرار می‌کنند این است که غرورشان را به کارشان مرتبط می‌کنند. با این که غرور برای استحکام بخشیدن به مالکیت صفتی خوب است، برای یادگیری تجربی صفتی بد است.
انجام این کار هم آسان نیست اما من پیشنهاد می‌کنم که از این‌جا شروع کنید: بار اعلام نتایج مورد انتظار را به دوش یک فرد نگذارید. به جای آن، این کار را به تلاشی تیمی، البته با کمی تغییر، تبدیل کنید.
در ابتدای کار به دنبال توافق نظر جمعی بودن می‌تواند به تفکر گروهی منجر شود. اعلام نتایج مورد انتظار به صورت خاص تحت تأثیر HiPPO ها قرار خواهد گرفت.
HiPPO اصطلاحی است به معنی «نظر شخصی که بیشترین حقوق را دارد» (highest paid person’s opinion) و در آمازون از آن استفاده می‌شود.
اما بسیار بهتر است که به جای آن در ابتدا اعضای تیم نتایج مورد انتظارشان را به صورت انفرادی اعلام کنند و بعد نکات مورد نظرشان را با هم مقایسه کنند. پیشنهاد من این است که با نتایج واقعی نیز بحثی مشابه داشته باشید. اگر می‌خواهید کمی تفریح کنید، می‌توانید این کار را به یک بازی تبدیل کنید و در آن به شخصی که نزدیک‌ترین پیش‌بینی را دارد جایزه‌ای کوچک بدهید.
موضوع این نیست که چه کسی درست و چه کسی اشتباه حدس می‌زند، بلکه هدف این است که کاری کنید تا تیم‌تان با اعلام نتایج مورد انتظار راحت‌تر برخورد کند. این تمرین به تنهایی می‌تواند به پیشرفت تیم شما در قضاوت کردن در طول زمان کمک کند.
اگر یک مؤسس بدون شریک هستید مهم‌تر است که پیش از انجام آزمایشات، نتایج مورد انتظارتان را در جایی یادداشت کنید.
روی تخمین زدن تاکید کنید، نه روی دقیق بودن
دلیل دیگری که افراد برای فرار از اعلام نتایج مورد انتظار از پیش دارند این است که حس می‌کنند برای پیش‌بینی‌های معنادار به اندازه‌ی کافی اطلاعات ندارند. اگر تا به حال اپلیکیشن آیفونی را منتشر نکرده‌اید، چطور می‌توانید میزان دانلود مورد نظر را پیش‌بینی کنید؟
باید این حقیقت را بپذیرید که هرگز اطلاعات کاملی را در اختیار نخواهید داشت و باید به هر حال چنین پیش‌بینی‌هایی را انجام بدهید.
سه راه برای انجام این کار وجود دارد:
- به دنبال موارد مشابه باشید.
- از بوم ناب (Lean Canvas)، مدل جذب و داشبورد مشتریان کارخانه‌تان استفاده کنید.
- به جای پیش‌بینی‌های دقیق، کار را با پیش‌بینی بازه‌ها شروع کنید.
به جای کلمات، فعالیت‌ها را بسنجید
آزمایشات برای کسب اطلاعات، مانند مصاحبه در مورد مشکل‌ها، می‌تواند کمی چالش‌برانگیز باشد چرا که اطلاعات کمّی بسته به نظر شخصی افراد با هم متفاوت‌اند. پاسخ هر کارآفرینی در جواب به این پرسش که تماس با مشتری چه‌طور پیش رفت معمولاً مثبت است. به جای این که سعی کنید ببینید کاربران چه می‌گویند یا این که بخشی از مکالمه را ارزیابی کنید، ببینید که آن‌ها چه کاری انجام می‌دهند (یا انجام داده‌اند).
در انجام آزمایشات ناب، مصاحبه‌ها در مورد مشکلات و راه‌حل‌ها را بازسازی کنید و می‌بینید که در آن‌ها چندین فراخوان به عمل وجود دارد. در حالی که من معمولاً بر اساس نظرات میانه فرضیات (حدسیات) جدید را می‌سازم، این فراخوان به عمل‌هاست که حدسیاتم را مطمئن‌تر می‌کند.
حدسیات‌تان را به فرضیه‌هایی ابطال‌پذیر تبدیل کنید
تنها اعلام کردن نتایج مورد انتظار از پیش کافی نیست. باید آن‌ها را به فرضیه‌هایی ابطال‌پذیر یا فرضیه‌هایی که خلاف آن‌ها می‌تواند ثابت شود تبدیل کنید. رد کردن یک فرضیه‌ی مبهم بسیار دشوار است. بیشتر حدسیات شما در بوم ناب با باور شروع می‌شوند، نه با فرضیه‌های ابطال‌پذیر.
برای مثال:
من معتقدم که متخصص به‌شمار آمدن باعث جذب مشتریان اولیه می‌شود.
برای این که این باورها را به فرضیه‌هایی ابطال‌پذیر تبدیل کنید، باید آن‌ها را بازنویسی کنید:
[یک عمل قابل آزمایش خاص] باعث جذب [نتیجه‌ی قابل ارزیابی مورد انتظار] می‌شود.
عبارت بالا را می‌توانید به چیزی شبیه به این تبدیل کنید:
نوشتن یک پست در وبلاگ باعث جذب بیشتر از 100 عضویت در سایت می‌شود.
در نتیجه‌ی مورد انتظار بالا هنوز چیزی کم است.
می‌توانید حدس بزنید چه چیزی کم است؟
برای آزمایشات‌تان بازه‌ی زمانی تعیین کنید
فرض کنیم شما را اجرا کنید و تصمیم بگیرید که یک هفته بعد نتایج را بررسی کنید. پس از یک هفته، 20 عضویت جدید دارید. ممکن است تصمیم بگیرید این نتیجه برای شروع کار خوب است و بگذارید آزمایش یک هفته‌ی دیگر در حال اجرا بماند. حالا 50 عضویت جدید دارید و این نصف هدف مورد نظر شما، یعنی 100 عضویت جدید، است. باید چه کار کنید؟
اگر خوش‌بینانه نگاه کنیم، می‌بینیم که کارآفرینان معمولاً در تله‌ی اجرای «کمی طولانی‌تر» آزمایشات می‌افتند، با این امید که به نتایج دست پیدا کنند. مشکل این‌جاست که اگر کار را بدون بررسی بگذارند، ممکن است این هفته‌ها به ماه‌ها تبدیل شود.
به یاد داشته باشید که زمان، نه پول و نه افراد، کمیاب‌ترین منبعی است که ما در اختیار داریم. راه حل این است که برای آزمایش‌تان یک بازه‌ی زمانی تعیین کنید. می‌توانیم نتیجه‌ی مورد نظرمان را این‌طور بازنویسی کنیم:
نوشتن یک پست در وبلاگ طی 2 هفته باعث جذب بیشتر از 100 عضویت در سایت می‌شود.
این اعداد که نشانه‌ی بازه‌ی زمانی هستند بی‌دلیل انتخاب نشده‌اند، بلکه از مدل جذب شما نشأت می‌گیرند.
نکته:
در حالی که بوم ناب شما داستان مدل کسب‌وکارتان را تعریف می‌کند، مدل جذب‌تان انتظارات مورد نظرتان در این داستان را تعریف می‌کند. درست مانند بوم ناب، به جای این‌که در دریایی از اعداد غرق شوید، باید مختصر و موجز باشید، یعنی باید بتوانید که نتایج مدل کسب‌وکارتان را تنها با چند معیار ارزیابی کنید.
به بیان دیگر:
مدل جذب برای مدل مالی درست مانند بوم ناب برای برنامه‌ی کسب‌وکار است.
همیشه از یک گروه کنترل استفاده کنید
برای این که بفهمید یک آزمایش جواب می‌دهد یا نه، باید بتوانید آن را با یک فرضیه‌ی قبلی مقایسه کنید. معادل این کار در علم، ایجاد یک گروه کنترل است. معیارهای روزانه، ماهانه، و هفتگی شما نقطه‌ی خوبی برای شروع هستند. این داده‌ها که بر اساس زمان به دست آمده‌اند، می‌توانند محکی باشند که می‌توانید از آن‌ها در آزمایشات‌تان استفاده کنید.
این کار مانند اجرا کردن مجموعه‌ای از تست‌های دوبخشی است و در زمانی که کاربران زیادی ندارید یا آزمایش‌های همزمانی را اجرا نمی‌کنید معمولاً قابل قبول است.
اگر این در مورد شما صدق نمی‌کند، استاندارد طلایی برای ایجاد یک گروه کنترل این است که چند آزمایش دوبخشی موازی را اجرا کنید. در آزمایش دوبخشی موازی، شما گروه منتخبی از کاربران‌تان را برای یک آزمایش در نظر می‌گیرید و سپس آن‌ها را با بقیه‌ي جمعیت کاربران (گروه کنترل) مقایسه می‌کنید تا ببینید پیشرفتی حاصل شده (یا نه). به این نوع آزمایش «تست آ/ب» نیز گفته می‌شود.
در نهایت، اگر ترافیک کاربران‌تان برای آزمایش به اندازه‌ی کافی زیاد باشد و برای آزمایش بیشتر از یک راه‌حل متناقض داشته باشید، می‌توانید تست‌های آ/ب/پ (یا بیشتر) را اجرا کنید و چندین استراتژی را با هم مقایسه کنید.
چطور تمام این‌ها را به یاد داشته باشیم؟
یک گزارش آزمایش یک‌صفحه‌ای مانند پروپوزال استراتژی یک‌صفحه‌ای وجود دارد. در ابتدا ایده‌ها ساخته می‌شوند و با استفاده از پروپوزال استراتژی به اشتراک گذاشته می‌شوند. سپس ایده‌های منتخب با استفاده از یک یا چند آزمایش، تست می‌شوند و در گزازش آزمایش شرح داده می‌شوند. به جای این‌که شما مجبور به حفظ کردن تمام این هفت عادت باشید، گزارش آزمایش آن‌ها را در بر می‌گیرد و همزمان مانند یک چک‌لیست و ابزاری برای به اشتراک گذاشتن ایده‌ها عمل می‌کند.
برخلاف پروپوزال استراتژی، این گزارش را یک‌باره نمی‌نویسید، بلکه آن را پس از آزمایش‌های چرخه‌ی «بساز-بسنج-بیاموز» در چند مرحله تکمیل می‌کنید.
بیشتر بدانید: “تغییر مسیر یا استمرار؟ با استفاده از آزمایش های استارتاپ ناب بفهمید!”
