توسعه نرم‌افزاری چابک و روش‌های مدیریت بودجه و هزینه سنتی با هم جور درنمی‌آیند. بودجه‌بندی لین یا ناب رویکردی لین-چابک برای مدیریت امور مالی است. این روش توان عملیاتی و بهره‌وری را با کاهش هزینه‌های سربار و هزینه‌های مرتبط با حسابداری و امور مالی پروژه افزایش می‌دهد. زمانی که از روش چابک در مقیاس بزرگ استفاده می‌شود، بسیاری از سازمان‌ها به‌سرعت متوجه تضادهایی می‌شوند. چه تضادهایی؟ پیش‌برد چابک کسب‌وکار از طریق توسعه لین-چابک با بودجه‌بندی سنتی و روش‌های حسابداری هزینه‌های پروژه در تضاد است. در نتیجهِ وجود این تضادها یا باید از رویکرد چابک دست کشید یا روش‌های بودجه‌بندی را تغییر داد. چاره چیست؟ استفاده از روش‌های بودجه‌بندی ناب یا همان لین!
جزئیات
هر پورتفولیو و برنامه مالی امنی نیاز به بودجه‌بندی درست دارد. در واقع، برای مدیریت هزینه‌ها و امور مالی نیاز به برنامه‌ریزی مناسب است. شکل زیر فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک یک شرکت را نشان می‌دهد. با این روش امکان تدوین بودجه به‌وجود می‌آید.
شکل 1، از چپ به راست: مدیران شرکت، ذی‌نفعان پورتفولیو، راهکار بودجه پورتفولیوی شرکت، بودجه منتسب به هر بخش از پورتفولیو، بودجه منسوب در بخش‌های مختلف پورتفولیو
این رویکرد بودجه‌بندی با روش‌های سنتی کاملا فرق می‌کند. با روش بودجه لین کنترل مالی مؤثری برای سرمایه‌گذاری به‌وجود می‌آید. اصطکاک و هزینه‌های سربار در این روش کاهش پیدا می‌کند و توان عملیاتی هم بیشتر می‌شود. شکل 2 تغییر روش بودجه‌بندی از حالت سنتی به لین را نمایش می‌دهد. سه گام اصلی در اجرای بودجه‌بندی لین چیست؟
شکل 2، از چپ به راست:
بودجه‌بندی‌های سنتی
- پروژه‌ها پایه اصلی کار هستند.
- افراد به کار و اجرای اقدامات مختلف دعوت می‌شوند.
- اندازه‌گیری تطابق و سازگاری روش با کارهایی با قطعیت کم.
نتایج
- هزینه سربار زیاد
- شکل‌گیری دودستگی در محیط کار
- توان عملیاتی کمتر و کاهش بهره‌وری و فضای اخلاقی و مناسب در محیط کار
- پرداخت کنترل‌شده هزینه‌ها با در نظرگرفتن برنامه‌ریزی پیش‌بینی‌نگر
بودجه‌بندی لین
۱-بودجه متوجه روندهای کاری است و نه کلیت پروژه‌ها
۲-هدایت سرمایه‌گذاری با در نظرگرفتن افق دید و چشم‌اندازهای آینده
۳-بودجه‌بندی مشارکتی
داخل دایره: بودجه‌بندی با نگاهی فراتر از در نظرگرفتن هزینه‌های مختلف
نتایج
- هزینه سربار کمتر
- ایجاد فضایی متحد و یک‌دست در محیط کار
- غافل‌گیرنشدن از هزینه‌های احتمالی
- توان عملیاتی بیشتر
- رشد فضای اخلاقی در محیط کار
- کنترل کامل هزینه‌های کلی
مشکلات روش‌های مدیریت مالی و بودجه‌بندی سنتی
پیش از آنکه ببینیم چطور می‌توان از روش بودجه‌بندی لین استفاده کرد، لازم است مشکلات ناشی از مدیریت سنتی امور مالی و بودجه‌بندی را بشناسیم.
بودجه‌بندی پروژه‌ها چالش‌های متعددی به‌وجود می‌آورد
شکل ۳ فرایند بودجه‌بندی را برای بیشتر شرکت‌ها پیش از استفاده‌کردن از بودجه لین نشان می‌دهد. در این مثال، شرکت چهار مرکز و هسته هزینه مختلف دارد. هر هسته هزینه مربوط به افراد یا اقدامات است.
شکل 3، مدل حسابداری و بودجه‌بندی هزینه‌ها مبتنی بر روش‌های سنتی، از چپ به راست:
برآورد اقدامات پروژه، برآورد هزینه پروژه، هر پروژه به بررسی هم‌زمان مراکز هزینه، اقدامات و هزینه‌های افراد، در نظرگرفتن بودجه و برنامه نیاز دارد. برای تهیه و تدوین یک بودجه در هر پروژه نیاز به بررسی بودجه‌بندی در بخش‌های مختلف کار است.
این مدل سنتی بودجه‌بندی مشکلات متعددی به‌وجود می‌آورد:
- فرایند بودجه‌بندی کند و پیچیده؛ بسیاری از پروژه‌های فناوری بزرگ ساختارهای سیلویی دارند. یعنی ساختارهای بخش‌بخشی برای پیش‌برد کار در نظر گرفته می‌شود. بنابراین، مراکز هزینه چندگانه‌ای برایشان وجود دارد و مدیران مختلفی هم در هر بخش فعالیت میکنند. در نتیجه ایجاد هماهنگی برای تدوین بودجه‌ای کلی با وجود همه این‌ها کمی سخت می‌شود.
- تصمیم‌هایی با وفاداری کمتر؛ زمانی که قرار باشد در شرایط عدم قطعیت برای رسیدن به وضعیتی مطلوب تصمیم‌گیری شود، افراد و تیم‌ها به‌خوبی عمل نمی‌کنند. اگر امکان تعریف و ارزیابی فرضیاتی نباشد که داده‌هایی برای تصمیم‌گیری بهتر فراهم میکنند، نتیجه کار مطلوب نخواهد شد.
- تیم‌های موقتی و کاهش کیفیت عملکرد نهایی؛ در مدل سنتی بودجه‌بندی معمولا افرادی از تیم‌ها و بخش‌های مختلف برای بودجه‌بندی انتخاب می‌شوند و بعد هم باید با اتمام پروژه به موقعیت قبلی‌شان برگردند. چنین چیزی یادگیری کارکنان را کم می‌کند و بهره‌وری نهایی شرکت را هم پایین می‌آورد.
- انتظارکشیدن برای متخصصان و تأخیر در ارزش‌آفرینی؛ تیم‌های پروژه سنتی به مهارت‌های فردی اشخاص تکیه میکنند. برای همین است که در اجرا و انجام پروژه‌هایشان تأخیر زیادی پیش می‌آید. زمانی که روی اشخاص حساب کنید و نه سیستم، مدام کارتان در گروی افراد خواهد بود.
- استفاده کامل از منابع در به جریان‌انداختن سریع ارزش‌آفرینی؛ استفاده از صددرصد منابع در بودجه‌بندی یک فاجعه است. نتیجه آن هم چیزی نیست جز تأخیر در پیش‌برد بخش‌های مختلف کار و اتلاف وقت و زمان. نتایج پیش‌بینی‌شده هم هیچ‌گاه به نتیجه واقعی نزدیک نمی‌شوند. اگر مدیران بتوانند استفاده از منابع را از ۱۰۰درصد به ۸۰درصد برسانند، زمان پروژه‌ها را ۳۰درصد کاهش خواهند داد و همه‌چیز را سریع‌تر پیش خواهند برد.
مدل تأمین مالی پروژه مانع از ایجاد سازگاری می‌شود
با شروع هر پروژه‌ای، چالش‌ها هم ادامه پیدا میکنند؛ چون نیازهای کسب‌وکار تغییر می‌کند و نتایج هم متفاوت از آنچه انتظار می‌رفته به‌وقوع می‌پیوندند. اما از آنجایی که افراد و بودجه پروژه ثابت است، با سازمانی روبه‌رو خواهید شد که یارای همراهی با تغییرات را ندارد. تا زمانی که تغییراتی در افراد و بودجه‌بندی پیش نیاید، پروژه به نتیجه نخواهد رسید.
شکل ۴، اگر در این نقطه، کسب‌وکار دریابد که A ارزش‌آفرین‌تر از B است، تکلیف چه می‌شود؟ با وجود اینکه سرمایه‌گذاری روی A منطقی‌تر است، مدل بودجه‌بندی تغییری نمی‌کند و به همان شکل قدیمی باقی می‌ماند.
محدودیت‌های بودجه از چابک‌بودن و انعطاف‌پذیری پروژه کم می‌کند.
با وقوع تأخیر در پروژه، اوضاع بدتر هم می‌شود
گاهی اوقات، به‌خاطر اینکه موضوع جدیدی در پروژه روشن می‌شود یا فرصت و رویکردی تازه به‌وجود می‌آید، کارها کمی بیشتر از زمان پیش‌بینی‌شده طول می‌کشند. زمانی هم که بخشی از کار به‌خوبی پیش می‌رود، ذی‌نفعان به استفاده از مسیر موفق طی‌شده اصرار بیشتری میکنند. برخی از سازمان‌ها از هیأت و تیمی برای رسیدگی به تغییرات هم کمک می‌گیرند. حضور این‌ها تأخیر در پروژه‌ها را حتی بیشتر هم می‌کند چون نیاز به تصمیم‌گیری از سوی این افراد به‌وجود می‌آید. در نتیجه فرایند طولانی‌تر هم می‌شود. مدل پروژه مانع از بروز تغییرات فرهنگی، شفافیت و رسیدن به راه‌کارها برای حل مسائل می‌شود.
شکل ۵، از چپ به راست:
برنامه‌ریزی‌شده= برآورد پروژه
شکل واقعی پروژه= برآورد پروژه- پروژه اهمیتی دارد؟
چه کسی یا چیزی را مقصر می‌دانیم؟
- چالش فناوری؟
- تغییر در چشم‌انداز؟
- تیم؟
زمانی که یک پروژه به هر دلیلی طولانی می‌شود، لازم است که برنامه‌ریزی مجددی صورت بگیرد و پس از امکان شروع مجدد کار، بودجه هم تغییر کند و متناسب با شرایط جدید شود.
با طولانی‌شدن یک پروژه، افراد حاضر در آن درگیر کارهای دیگر هم می‌شوند. در نتیجه نوعی اغتشاش پیش می‌آید. اینجاست که مدیران بخش‌های مختلف و آدم‌ها با یکدیگر درگیر می‌شوند و مدام تقصیرها را به گردن یکدیگر می‌اندازند. در چنین فضایی اخلاق مخدوش می‌شود، اطلاعات از دست می‌روند و بهره‌وری هم بی‌معنا می‌شود.
پروژه‌ها می‌توانند خلاقیت را سرکوب کنند
رسیدن به راهکارهای مناسب برای حل مسائل مستلزم بهره‌مندی از خلاقیت است. خلاقیت هم بدون ریسک بی‌معناست. خلاقیت همیشه حاوی درجاتی از عدم قطعیت در خود است و داشتن تخمین و برآورد درباره چنین پروژه‌هایی ساده نیست. بیشتر سازمان‌ها ارزشی برای خلاقیت قائل نیستند و به‌سراغ راهکارهای این‌چنینی هم نمی‌روند. اگر در تیم و سازمانی فرهنگ تولید راهکارهای خلاقانه به‌وجود بیاید، آزمون‌وخطاکردن و شکست‌ها در مسیر پروژه پذیرفته می‌شود و گامی برای رسیدن به راهکار نهایی خواهند بود. چنین طرز فکری ذهنیت رشد و موفقیت را توسعه می‌دهد. اما پروژه‌ها با سرکوب خلاقیت به‌دنبال کم‌کردن از عدم قطعیت هستند.
“چرا وقتی استارت آپ “ناب” دارید، فرآیند افزایش سرمایه شما “آبشاری” است؟”
فراتر رفتن از مدیریت و حسابداری هزینه‌ها
با به‌کارگیری بودجه‌بندی لین تصمیم‌گیری‌ها غیرمتمرکز می‌شود؛ یعنی تصمیمات وابسته به یک تیم یا فرد نخواهد بود. ضمن اینکه از هزینه‌های سربار هم کم می‌شود. دیگر خبری از هزینه‌هایی نخواهد بود که روش سنتی به پروژه تحمیل می‌کرد. سه گام اصلی روش بودجه‌بندی لین چیست:
۱-بودجه‌بندی جریان‌های ارزش‌آفرین درکار و نه پروژه‌ها
روش‌های بودجه‌بندی لین به‌دنبال سرمایه‌گذاری روی بخش‌ها و جریان‌های ارزش‌آفرین کار هستند. هریک از این جریان‌ها می‌توانند یک تا دو راهکار برای حل مسائل مختلف تولید کنند. نخستین گام بودجه‌بندی با این روش، اعطای بودجه به هریک از مسیرهای ارزش‌آفرین در طول انجام پروژه است. همان‌طور که شکل ۶ نشان می‌دهد، چنین روندی با بودجه‌بندی مشارکتی مقدور می‌شود. در واقع، طیف وسیع‌تری از ذی‌نفعان در فرایند حضور پیدا میکنند. برای اینکه امور با بودجه‌بندی به سبک لین به‌درستی پیش بروند، محافظت‌هایی هم صورت می‌گیرد. تعریف سیاست‌ها، دستورالعمل‌ها و اقداماتی ویژه برای تأمین امنیت و محافظت از مسیر بودجه‌بندی به روش لین لازم است. وجود چنین چیزهایی باعث ایجاد یکپارچگی جهت تولید ارزش می‌شود.
شکل 6، از چپ به راست: محافظان بودجه‌بندی لین، جریان‌های ارزش‌آفرین، راه‌کارها
هر جریان ارزش‌آفرین بودجه‌ای عملیاتی برای افراد و منابع دیگر دارد.
جریان‌های ارزش‌آفرین در مقابل در نظرگرفتن پروژه‌های کلی مزایای زیادی دارند:
- تصمیم‌گیری‌ها را سریع‌تر و بهتر میکنند.
- وضوح مخارج در این روش از بودجه‌بندی بیشتر است.
- با بهره‌مندی از پورتفولیوی کانبان، شفافیت بیشتری در امور کسب‌وکارهای بزرگ و شرکت‌های حیطه فناوری به‌وجود می‌آید.
- نیروها و پرسنل متخصص در مدت‌زمان طولانی‌تری در اختیار تیم قرار می‌گیرند و حضوری موقتی ندارند. در نتیجه بهره‌وری‌شان هم بیشتر می‌شود.
- خودمدیریتی میان اعضای تیم به‌وجود می‌آید و نیازی به حضور مداوم مدیران نیست.
- بودجه با ایجاد یکپارچگی در آموزش و ترویج راهکارهای مناسب حل مسائل بهتر مدیریت می‌شود.
شکل ۷ نشان می‌دهد که در بیشتر مواقع، هزینه‌های برنامه افزایشی (Program Increment (PI)) ثابت‌اند یا پیش‌بینی آنها کار سختی نیست. مسائلی که باعث طولانی‌ترشدن کار نسبت به زمان پیش‌بینی‌شده هستند هم بودجه را تغییر نمی‌دهند. در نتیجه، تمام ذی‌نفعان از هزینه‌های پیش‌بینی‌شده برای دوره‌های زمانی آینده باخبر هستند. یعنی بدون اینکه بدانند چه نکاتی در بودجه‌بندی لحاظ شده از هزینه‌های تخمینی اطلاع دارند.
شکل 7، از چپ به راست:
برنامه‌ریزی‌شده: اقدام یک – اقدام ۲
زمانی که اقدامی طولانی‌تر از مدت‌زمان تخمینی پیش می‌رود، کارکنان را به ادامه‌دادن مسیر درست تشویق کنید.
خروجی واقعی: اقدام یک – اقدام دو: این اقدام را در صورت لزوم به تأخیر بیاندازید.
هزینه ثابت بازای هر برنامه افزایشی
۲- هدایت سرمایه‌گذاری با در نظرگرفتن افق و چشم‌انداز
همان‌طور که در چیدمان پورتفولیوهای سرمایه‌گذاری شخصی از تنوع استفاده می‌شود، باید در بودجه‌بندی به روش لین هم به تنوع دقت کنید. با تنوع است که ریسک‌های موجود در سرمایه‌گذاری روی هر بخش کاهش پیدا می‌کند. در شکل ۸ به مخارجی اشاره می‌شود که مربوط به راهکارهای تولیدی از جریان‌های ارزش‌آفرین پروژه هستند.
چنین چیزی باعث می‌شود که تصمیم‌گیری در خصوص سرمایه‌گذاری آگاهانه‌تر پیش برود. در واقع، کسانی که مسئول رسیدگی به پیش‌برد جریان‌های ارزش‌آفرین در کار هستند و افرادی که نماینده ذی‌نفعان در تصمیم‌گیری هستند با بودجه‌بندی لین می‌توانند آگاه‌تر و درست‌تر تصمیم بگیرند. ضمن اینکه پورتفولیو با زمینه‌های استراتژیک کار هم‌راستا می‌شود و رشد و توسعه در پروژه به‌وجود می‌آید.
شکل 8، از راست به چپ:
افق صفر-افق ۱-افق ۲-افق ۳
از کارافتادن و بی‌استفادگی
هر افق چشم‌انداز به شرح زیر توصیف می‌شود:
افق ۳ (ارزیابی)؛
سرمایه‌گذاری‌های افق سوم معطوف به سرمایه‌گذاری‌هایی با ظرفیت‌های موفقیت بالا هستند و می‌توانند رشد سودآوری در آینده داشته باشند. معمولا چنین رشدی در طی ۳ تا ۵ سال رخ می‌دهد. این افق می‌تواند شامل به‌کارگیری راهکارهای خلاقانه برای حل مسائل پروژه یا تغییر کامل مدل کسب‌وکار باشد؛ به‌طور کلی هم شامل فعالیت‌های تحقیقاتی و اکتشافی می‌شود که به بودجه‌ای متوسط نیاز دارند. این‌ها می‌توانند از مدل عملیاتی جاری در پروژه جدا شوند و به عنوان فعالیتی جانبی پیش بروند. هر اپیک (epic) یعنی پروژه یا اقدام وسیعی که قابلیت تقسیم به بخش‌های کوچک‌تر دارد، برای رقم‌زدن کارهای خلاقانه تولید می‌شود. اگر ثابت شود که فرضیات این طرح و اقدام بزرگ منجر به سودآوری خواهد شد، پروژه به مرحله افق ۲ می‌رود.
افق ۲ (ظهور تازه‌ها)؛
در این بخش از افق چشم‌انداز تمرکز معطوف به راه‌کارها و فرضیاتی است که در افق ۳ امتحانشان را پس داده‌اند و قرار است که در طی ۱ تا ۲ سال سود خوبی به‌وجود بیاورند. از آنجایی که راهکارهای این‌چنینی امیدوارکننده هستند، کسب‌وکارها دوست دارند که با به‌کارگیری‌شان به مسیر سودآوری ادامه بدهند. برخی اوقات، نیاز به استفاده از منابع افق ۱ به‌وجود می‌آید. در این موقعیت باید مراقب باشید که منابع لازم از افق ۱ به این بخش از کار برسد و از آنها بهره‌مند شوید. اگر تصمیم به توفق کار گرفته شود هم هنوز به سرمایه‌گذاری‌هایی با اندازه متوسط برای کنارگذاشتن و جمع‌بندی راهکار نیاز خواهد بود. باید بدانید که افق ۲ همیشه راهی به اکوسیستم کسب‌وکاری داخلی و خارجی پیدا می‌کند.
افق ۱؛
این چشم‌انداز حالتی از پروژه است که راه‌کارها به‌خوبی جواب داده‌اند و ارزش‌آفرینی در پروژه بیشتر از هزینه‌ها بوده است. برای توسعه کارکرد و کاربرد چنین راه‌کارهایی پروژه در همین مسیر فعلی ادامه پیدا می‌کند. افق ۱ معمولا به دو زیرمجموعه تقسیم می‌شود:
- سرمایه‌گذاری: این سرمایه‌گذاری‌ها نشان می‌دهند که راه‌کارهایی موجود هستند که باید سرمایه‌گذاری روی آنها را ادامه داد. نیاز به این تداوم ریشه در عوامل مختلفی مانند تغییرات بازار، نرسیدن راهکار به بلوغ کامل، تغییرات فناوری در بازار، علاقه به روشن‌کردن موتور رشد مثل دریافت سهم بازار برای محصولی با سرعت رشد بالا دارند.
- استخراج: این سرمایه‌گذاری‌ها معمولا نشان از وجود راهکارهای باثباتی دارند که با صرف هزینه‌های کمتر ارزش‌آفرینی مطلوبی دارند. سرمایه‌گذاری روی این روش‌ها برای آن است که جذب سرمایه، ارزش‌آفرینی، رسیدن به سود و جریان نقدینگی باثبات برای راهکارهای تازه همیشه تداوم پیدا کند.
افق صفر (از کارافتادگی):
هر راهکار و روشی در نهایت به آخر خط می‌رسد. افق چشم‌انداز صفر نشان از نیاز به سرمایه‌گذاری برای پایان‌دادن به یک راهکار مستعمل دارد. در این صورت، می‌توان بودجه را برای سرمایه‌گذاری‌های امیدوارکننده‌تری در چشم‌اندازهای دیگر به کار برد.
لازم است که رهبران جریان‌های ارزش‌آفرین در پروژه‌ها، مدیریت و پیش‌برد تمام این افق‌ها به‌طور هم‌زمان را بدانند. در نهایت، جریان‌های ارزش‌آفرین باید در مسیر معرفی روش‌های نو، استفاده از آنها و در نهایت بازنشستگی‌شان پیش بروند. ضمن اینکه لازم است، حواسشان به تغییرات فناوری در بازار و پاسخ‌گویی به تقاضاهای بازار باشد. محافظان برنامه‌ریزی بودجه که پیش‌تر هم به آنها اشاره شد، به تعیین بودجه در هر افق چشم‌انداز کمک میکنند.
۳- به‌کارگیری بودجه‌بندی مشارکتی
بودجه‌بندی مشارکتی هم روشی است که در آن، گروهی از ذی‌نفعان تصمیم می‌گیرند چطور بودجه را میان کارهای مختلف پروژه تقسیم کنند. این روش به شما اطمینان می‌دهد که جریان‌های ارزش‌آفرین در کار بودجه لازم را دریافت و هم‌راستا با استراتژی‌های پروژه و با در نظرگرفتن حجم مناسبی از سرمایه‌گذاری به پیش‌برد مسیر کسب‌وکار کمک میکنند.
بودجه‌بندی مشارکتی مزایای متعددی دارد:
- به رهبران دید و بینشی می‌دهد که از زاویه دید ذی‌نفعان مختلف است.
- در انتخاب‌های سخت مالی و بودجه‌بندی، امکان تصمیم‌گیری آسان را محقق می‌کند.
- باعث ارتقای اخلاق در اکوسیستم کاری و مشارکت بیشتر افراد می‌شود.
- از هزینه‌های سربار و زمان اجرای اقدامات عملی کم می‌کند.
در خلال بودجه‌بندی مشارکتی، ذی‌نفعان در گروه‌های ۴ تا ۸نفری دسته‌بندی می‌شوند. در هر گروه باید افرادی از بخش‌های مختلف جریان ارزش‌آفرین در پروژه حضور داشته باشند. هر فرد هم فهرستی از راه‌کارها و پروژه‌های عظیم یا همان اپیک (epic) را مرور می‌کند. بودجه لازم برای سرمایه‌گذاری روی هر جریان ارزش‌آفرین هم مطرح می‌شود. بودجه کلی و نسبت تقسیم‌شده مساوی میان بخش‌های مختلف هم به اطلاع ذی‌نفعان می‌رسد.
برای مثال، پورتفولیویی با مبلغ سرمایه‌گذاری کلی ۴۶ میلیون دلار را در نظر بگیرید. فرض کنید که بودجه این پروژه هم ۴۰ میلیون دلار باشد. گروه تصمیم‌گیرنده پنج‌نفره‌ای اقدام به اختصاص ۸ میلیون دلار به هر بخش از پروژه می‌کند. مشارکت‌کنندگان در جلسه بودجه‌بندی هم روی نظرات خود با مشارکت یکدیگر کار میکنند تا ببینند که چه بخش‌هایی باید چه بودجه‌ای را از آن خود کنند. در واقع، باید تلاش‌شان را برای جذب سرمایه برای بخش‌های ارزش‌آفرینی به کار بگیرند که به‌خودیِ خود بودجه‌ای برای پیش‌برد اهداف و راه‌کارهایشان ندارند. با این تجزیه‌وتحلیل‌هاست که بهترین شکل سرمایه‌گذاری و بودجه‌بندی حاصل می‌شود.
با بحث و گفت‌وگوها بهینه‌ترین تصمیمات گرفته خواهد شد.
شکل 9، از چپ به راست: بودجه پورتفولیوی کلی و محافظان بودجه، سرمایه‌گذاری‌های راهکار اصلی، هدایت و مدیریت سرمایه‌گذاری‌های راهکارهای کسب‌وکار، طرح راهکارهای خلاقانه، توسعه سرمایه‌گذاری‌های اپیک در کسب‌وکار
خط دوم: بودجه‌های جریان‌های ارزش‌آفرین فعلی، جلسات بودجه‌بندی مشارکتی، بودجه‌های ارزش‌آفرین تازه
در طول جسات بودجه‌بندی مشارکتی، تیم‌ها درباره هماهنگی سرمایه‌گذاری براساس روش‌های مختلف با افق‌های موردنظر و اهداف سرمایه‌گذاری بحث و گفت‌وگو میکنند. این جلسات به تیم‌ها کمک میکنند که موجب کاهش یا افزایش به‌کارگیری راه‌کارهایی شوند که بازتابی از تجربه و دانش تیمی هم هستند. نتیجه این جلسات ارزیابی می‌شود و بودجه‌بندی نهایی و تصمیم‌گیری‌ها براساس آنها خواهد بود.
