مفهوم تناسب محصول و بازار (Product-Market Fit – PMF) اولین بار توسط اندی راچلف (که در حال حاضر مدیر عامل و هم‌بنیان‌گذار Wealthfront و هم‌بنیان‌گذار Benchmark Capital است) تعریف و نام‌گذاری شد. هسته‌ی اصلی ایده‌ی تناسب محصول و بازار راچلف بر اساس تحلیل او از سبک سرمایه‌گذاری سرمایه‌گذاران خطرپذیر پیشرو و دن ولنتاین، مؤسس Sequoia، شکل گرفت.
چرا بازار بیشتر از هر چیز دیگری اهمیت دارد
۱. «به ما یک بازار بزرگ بده – همیشه.» «آرتور راک نماینده‌ی این موضوع است: یک کارآفرین فوق‌العاده پیدا کن و از او حمایت کن. عقیده‌ی من همیشه این بوده است که: یک بازار عالی پیدا کنید و چندین شرکت در آن بازار تأسیس کنید.» «دیدگاه ما همیشه، معمولاً، این بوده است که: ما را با مشکلی فنی روبه‌رو کنید، زمانی که آن مشکل فنی حل شد به ما بازاری بزرگ بدهید که بتوانیم تعداد بسیار زیادی محصول را بفروشیم. آیا دوست دارم این کار را با افراد فوق‌العاده انجام بدهم؟ البته. آیا دوست ندارم در شرکت‌هایی که این شاخصه را ندارند سرمایه‌گذاری کنم؟ البته. ما زمانی که استیو جابز 18 یا 19 ساله بود در اپل سرمایه‌گذاری کردیم – او نه تنها به مدرسه کسب‌وکار هاروارد نرفته بود، بلکه به هیچ مدرسه عالی دیگری هم نرفته بود.» دن ولنتاین
می‌توانید به سرمایه‌گذاری خطرپذیر و ساختن یک کسب‌وکار ارزشمند به عنوان تلاشی برای ساخت یک سه‌پایه نگاه کنید که پایه‌های آن مردم، بازارها و محصولات نوآورانه است. تمام این سه پایه برای موفقیت لازم است، اما کارآفرینان و سرمایه‌گذاران خطرپذیر متفاوت در شرایط متفاوت به این سه عنصر مهم به اشکال متفاوتی تأکید می‌کنند. با این که ولنتاین معتقد است که مسلماً به افراد خوب نیاز دارید، «بازار در اولویت بالاتری قرار دارد چون نمی‌توانید آن را تغییر بدهید، اما می‌توانید افراد را تغییر بدهید.» (بر اساس گفته‌ی پیچ جانسون که در زمان توسعه‌ی این سبک سرمایه‌گذاری توسط ولنتاین، یک سرمایه‌گذار خطرپذیر پیشرو بود.)
یکی از مثال‌های مشهور تغییر مردم مربوط به زمانی است که هیئت‌مدیره‌ی Cisco، تیم زوجی که مؤسس شرکت بودند را با اعضایی دیگر جایگزین کرد. در نمونه‌های دیگر، به جای جایگزین شدن افراد، اعضا به تیم وارد می‌شوند تا مهارت‌های جدیدی به تیم وارد شود. اریک اشمیت که در گوگل استخدام شد نمونه‌ی مشهوری از این رویکرد است.
تناسب محصول و بازار واقعاً چیست؟
۲. «فرضیه‌ی ارزش، تلاش برای رسیدن به حدسی است که مشخص می‌کند چه چیزی باعث می‌شود یک کاربر بخواهد از محصول شما استفاده کند. من شناسایی یک فرضیه‌ی ارزش قانع‌کننده را رسیدن به تناسب محصول و بازار می‌نامم. فرضیه‌ی ارزش ویژگی‌هایی که باید بسازید، مخاطبی که ممکن است به کار شما اهمیت بدهد، و مدل کسب‌وکاری که برای متقاعد کردن یک مشتری به خرید محصول شما مورد نیاز است را شناسایی می‌کند. شرکت‌ها معمولاً موارد زیادی را امتحان می‌کنند تا بتوانند به تناسب محصول و بازار برسند، البته اگر برسند!» «زمانی که یک تیم عالی با بازار بدی مواجه می‌شود، بازار برنده است. زمانی که تیمی بد با بازاری عالی مواجه می‌شود، اتفاقی خاص رخ می‌دهد.» «اگر با بازاری که واقعاً محصول شما را می‌خواهد ارتباط برقرار کنید – اگر سگ‌ها غذای مخصوص سگ‌ها را بخورند – آن‌وقت می‌توانید در شرکت تمام کارها را اشتباه انجام بدهید و باز هم موفق خواهید شد. متقابلاً، اگر در اجرا خیلی خوب عمل کنید اما سگ‌ها غذای مخصوص سگ را نخورند، هیچ شانسی برای برنده شدن ندارید.» اندی راچلف
اگر بخواهیم نکته‌ی کلیدی صحبت‌های راچلف را به بیان دیگر بگوییم، می‌توان گفت که هیچ چیزی به اندازه‌ي یک بازار عالی غیرقابل جانشینی نیست. در واقع نمی‌خواهیم بگوییم که داشتن یک تیم عالی نمی‌تواند باعث شود که سرعت موفقیت در بازار عالی بیشتر شود! (این کاریکاتور گری لارسون این مفهوم را به‌خوبی نشان می‌دهد.)
و در واقع نمی‌خواهیم بگوییم که تناسب محصول و بازار مورد نیاز نیست. سرمایه‌گذاران خطرپذیر دیگری مانند پیچ جانسون و آرتور راک افرادی هستند که کیفیت کار کارآفرینان را در اولویت بالاتری قرار می‌دهند. راچلف می‌گوید که اگر به موفق‌ترین استارتاپ‌های دنیا نگاه کنید، می‌بینید که آن‌ها در واقع «در روزهای اول بهترین تیم مدیریتی را نداشته‌اند. آن‌ها به صورت اتفاقی متوجه مفهومی شده‌اند که به نکته‌ای مشتریان برای آن به‌دنبال راه‌حل بوده‌اند اشاره می‌کند، و یا مسیرشان را به سمت این مفهوم تغییر داده‌اند.»
فرایند تناسب محصول و بازار
۳. «معمولاً تناسب محصول و بازار را به شکل تصادفی پیدا می‌کنید. شانس هم در پیدا کردن تناسب محصول و بازار نقش بازی می‌کند اما فرایندی که برای رسیدن به این شانس وجود دارد بسیار ثابت است. ما این پروسه‌ی بسیار ثابت را آموزش می‌دهیم.» اندی راچلف
اگرچه شانس در این زمینه نقش دارد، برای آن فرایندی هم وجود دارد – به همین خاطر است که راچلف دوره‌ای به نام همسوسازی استارتاپ‌ها با بازارشان را طراحی کرده و آن را در دانشگاه استنفورد تدریس می‌کند. استیو بلنک نیز بر اساس این ایده که استارتاپ‌ها باید مانند دانشمندان متدهای علمی را به کار بگیرند، فرایندی برای توسعه‌ی مشتریان ایجاد کرد: با یک فرضیه شروع کنید، آن را آزمایش کنید، صحتش را ثابت کنید، به جلو حرکت کنید یا فرضیه را تغییر بدهید.
راچلف نیز حرفی مشابه این زده است: «اول باید فرضیه‌ی ارزش‌تان را تعریف و آزمایش کنید. سپس تنها در زمانی که صحت فرضیه‌تان ثابت شد، به سراغ فرضیه رشدتان بروید. فرضیه‌ی ارزش سوالاتی در مورد «چه چیزی» و «چه کسی» و «چه زمانی» را تعریف می‌کند. می‌خواهید چه چیزی را بسازید، چه کسی بی‌صبرانه به دنبال این محصول است، و باید از چه مدل کسب‌وکاری استفاده کنید تا کارتان را به سرانجام برسانید؟» بنابراین استارتاپ‌ها باید با محصول شروع کنند و سعی کنند که بازارشان را پیدا کنند، نه این که اول با بازار شروع کنند تا بتوانند به محصول مورد نظر برسند. در این‌جا موضوع مهم این است که تغییرات بیشتر در مورد بازار و مدل کسب‌وکار باشد تا خود محصول.
در نهایت، همان‌طور که رید هافمن می‌گوید، «برای رسیدن به تناسب محصول و بازار باید بتوانید پیش‌بینی‌های اولیه را انجام بدهید.»
می‌توانید این فرایند را با بازی پوکر مقایسه کنید، چرا که فرایند پیدا کردن تناسب محصول و بازار بیشتر از این که علم باشد، یک هنر است. تناسب محصول و بازار از آزمایشاتی که توسط کارآفرینان انجام می‌شود پدیدار می‌شود. تناسب محصول و بازار از طریق مجموعه‌ای از تغییرات «بساز، بسنج، بیاموز» پیدا شده و طی یک فرایند توسعه داده می‌شود، و تنها در یک لحظه پیدا نمی‌شود. البته لحظات الهام‌بخش هم اتفاق می‌افتد، اما تناسب محصول و بازار به این شکل ایجاد نمی‌شود.
چطور می‌توانید بفهمید که به تناسب محصول و بازار رسیده‌اید (یا نرسیده‌اید)؟
۴. «همیشه می‌توانید حس کنید که چه زمانی تناسب محصول و بازار محقق نشده است. زمانی که مشتری‌ها از محصول ارزش خاصی را دریافت نمی‌کنند، تعاریف سینه‌به‌سینه منتقل نمی‌شود، میزان استفاده از محصول به سرعت رشد نمی‌کند، نقد محصول در مطبوعات جالب نیست، چرخه‌ي فروش زمان زیادی طول می‌کشد، و بسیاری از قراردادها هیج‌وقت بسته نمی‌شوند. و همیشه می‌توانید حس کنید که چه زمانی تناسب محصول و بازار محقق شده است. زمانی که مشتری‌ها به همان سرعتی که شما محصولات را تولید می‌کنید آن‌ها را می‌خرند – یا زمانی که میزان استفاده از محصول به همان سرعتی که به تعداد سرورها اضافه می‌کنید رشد می‌کند. وقتی که به سرعت کارمندانی را در بخش فروش و پشتیبانی از مشتریان استخدام می‌کنید. زمانی که خبرنگاران با شما تماس می‌گیرند چون چیزهایی در مورد محصول جدید معروف شما شنیده‌اند و می‌خواهند با شما در مورد آن صحبت کنند. وقتی که در مدرسه کسب‌وکار هاروارد جایزه‌ی کارآفرین سال را دریافت می‌کنید. زمانی که سرمایه‌گذاران پشت در خانه‌ی شما صف می‌کشند. زمانی که تمام سال در رستوران باکز غذای رایگان می‌گیرید.» مارک اندریسن
به گفته‌ی اندریسن، «تناسب محصول و بازار یعنی زمانی که در بازاری خوب قرار دارید، با محصولی که می‌تواند رضایت بازار را جلب کند.» اما معمولاً تمرکز روی قسمت آخر این جمله است (داشتن محصولی که می‌تواند رضایت بازار را جلب کند) و نه قسمت اول آن (قرار گرفتن در بازاری خوب). اندریسن تأکید می‌کند که بازار اهمیت بیشتری دارد. «مسلماً ممکن است که کار را خراب کنید- این اتفاق قبلاً رخ داده است، و نه به ندرت – اما با فرض این که تیم شما صلاحیت لازم را دارد و محصول‌تان قابل قبول است، در اختیار داشتن یک بازار عالی برابر با موفقیت است و داشتن بازاری بد برابر با شکست.»
به همین دلیل زمانی که برای ساخت کسب‌وکاری محدود به محصول می‌کنید، زمانی است که بیهوده صرف شده: «در بهترین حالت، مثل شرایط زامبی‌هاست. در یک بازار بسیار بد، می‌توانید بهترین محصول دنیا و یک تیم فوق‌العاده را داشته باشید، و تمام این‌ها بی‌اهمیت است – در نهایت شکست می‌خورید. سال‌ها برای پیدا کردن مشتریانی که وجود ندارند تلاش می‌کنید تا محصول خارق‌العاده‌تان را بفروشید، و روحیه تیم فوق‌العاده‌تان در نهایت ضعیف می‌شود و از هم می‌پاشد، و استارتاپ‌تان نابود می‌شود.» برعکس این موضوع نیز صدق می‌کند. می‌توانید یک تیم خوب و یک محصول پر از اشکال و ناقص داشته باشید اما بازاری عالی در اختیار داشته باشید و محصول‌تان بهترین محصول موجود باشد و خیلی سریع و به صورت اتفاقی موفق شوید. این موفقیت پابرجا نمی‌ماند مگر این که محصولات‌تان اصلاح شوند، اما در این صورت حداقل کسب‌وکارتان در شروع مسیری فوق‌العاده قرار می‌گیرد.
۵. «عبارت تناسب محصول و بازار لحظه‌ای را توصیف می‌کند که استارتاپ بالاخره به مجموعه‌ی گسترده‌ای از مشتریان دست پیدا کرده که با محصولش ارتباط برقرار می‌کنند.» اریک ریز
بخش «جلب رضایت بازار» در تعریف اندریسن جایی است که مفهوم تناسب محصول و بازار شروع به کیفی شدن می‌کند. تست‌های ریاضی مختلفی طراحی شده‌اند تا تناسب محصول و بازار را کمّی کنند، اما این تست‌ها نماینده‌ی چیزی هستند که در اصل مثل تعریف مشهور جاستیس استوارت از پورنوگرافی است: «وقتی که ببینمش متوجه می‌شم!» حتی اگر بهترین تست‌های عملی برای متوجه شدن این که تناسب محصول و بازار وجود دارد یا نه داشته باشیم، معنی‌اش این نیست که ایجاد تناسب محصول و بازار می‌تواند یک فرمول داشته باشد.
بنابراین چه چیزهایی بهترین تست برای تناسب محصول و بازار هستند؟ راچلف می‌نویسد: «زمانی می‌فهمید به تناسب رسیده‌اید که محصول‌تان بدون بازاریابی به صورت نمایی رشد کند. این تنها زمانی ممکن است که تبلیغات سینه‌به‌سینه‌ی بسیار وسیعی داشته باشید. تبلیغات سینه‌به‌سینه زمانی ممکن است که بتوانید رضایت مشتری‌تان را جلب کنید.» راچلف این مفاهیم را با هم ترکیب می‌کند و می‌گوید که کارآُفرینان معمولاً تناسب محصول و بازار را با رشدی که به گفته‌ی ریز طبق شاخصه‌های پوچ است (اعداد یا آماری که روی کاغذ خوب به نظر می‌رسند اما در واقع نشان‌دهنده‌ی موضوع مهمی نیستند) اشتباه می‌گیرند.
بنابراین چه چیزی نشان‌دهنده است؟ به گفته‌ی راچلف شاخص خالص مروجان (Net Promoter Score – NPS) ابزاری عالی برای پیش‌بینی میزان علاقه‌ی مشتری برای یک محصول یا خدمات است – به شکل ایده‌آل شاخص ۴۰ یا بیشتر نشان‌می‌دهد که «شما در مسیر درستی هستید.» اما با این که شاخص خالص مروجان نماینده‌ای خوب برای تناسب است، «به اندازه‌ی بازخورد بازار به شکل فروش، دقیق نیست.» در نهایت، افراد با پول‌هایشان رای می‌دهند.
۶. «بر اساس مشاهدات من، اولین مشکلی که استارتاپ‌ها با آن مواجه می‌شوند این است که به تناسب محصول و بازار نرسیده‌اند، در حالی که خلاف این تصور را دارند.» الکس شولتز
به نظر می‌رسد بسیاری از مؤسسان باور دارند که محصولی که ساخته‌اند معادل مدرن لوبیای سحرآمیز است و مردم حاضرند آن را با یک گاو معامله کنند. پستی که آخر هفته‌ی پیش در مورد رشد نوشتم در مورد نیاز به داشتن ارزش محصول اصلی صحبت می‌کند. کمت پالیهاپیتیا معتقد است که فرضیه‌ی ارزش توسط ارزش محصول اصلی ایجاد می‌شود – «چیزی که بازار از یک محصول می‌خواهد» … اما می‌گوید که این موضوع «به راحتی به دست نمی‌آید و بیشتر محصولات آن را ندارند.»
در واقع، راچلف به این نتیجه رسیده است که انعطاف تکنولوژی در این زمینه می‌تواند نقشی ایفا کند: «شرکت‌های بسیار عالی در زمینه تکنولوژی نتیجه‌ی نقاط انعطاف تکنولوژی هستند که به مؤسسان این امکان را می‌دهند که به نوع جدیدی از محصول فکر کنند. سؤال بعدی این است که: چه کسی می‌خواهد محصول من را بخرد؟» مارک اندریسن می‌نویسد: «در یک بازار عالی – بازاری که مشتری‌های احتمالی واقعی زیادی دارد – بازار، محصول را از استارتاپ بیرون می‌کشد.» به شکل ایده‌آل، آسان‌ترین مراحل فرایند توسعه‌ی محصول به صورت طبیعی (بدون هزینه کردن در بخش تبلیغات) اتفاق می‌افتد.
تصورات اشتباه رایج در مورد تناسب محصول و بازار
۷. «معمولاً اهمیتی ندارد که چه کسی اول به بازار وارد می‌شود. در واقع، اولین کسی که به تناسب محصول و بازار می‌رسد معمولاً همیشه در طول زمان برنده می‌شود.» «در تمام دوران، برنده اولین شرکتی است که غذای مورد نیاز سگ‌ها را فراهم می‌کند.» «زمانی که یک شرکت به تناسب محصول و بازار برسد، شکست دادنش بسیار سخت می‌شود، حتی اگر محصولی بهتر یا ارزان‌تر داشته باشد.» اندی راچلف
راچلف شرکت‌هایی مانند Intuit، اپل، و گوگل را به عنوان مثالی برای این موضوع که اولین حرکت‌کننده بودن، بهترین مزیت نیست مطرح کرده است. فیسبوک هم اولین شبکه‌ی اجتماعی نبوده است. طبق گفته‌ی مایک میپلز رسیدن به تناسب محصول و بازار فرایندی است که به «طراحی رقص بین محصول و بازار» شبیه است. هم‌چنین این تناسب شامل بیرون آوردن قوی‌ترین و متقاعدکننده‌ترین وجوه محصول و تحویل دادن آن‌ها به شکل سطح ویژگی WTF که خیلی متقاعدکننده نیست- و رساندن آن‌ها به سطحی که دیدگاه مردم را در مورد ویژگی‌های ممکن تغییر می‌دهد و علاقه‌ی شدید مشتریان را جلب می‌کند می‌شود.»
کیسی وینترز می‌گوید که برای رسیدن به این سطح، هدف فقط رسیدن به تناسب محصول و بازار نیست، بلکه رسیدن به «شاخص محصول و بازار» است. همان‌طور که در پست قبلی در مورد رشد توضیح دادم، فیسبوک رویکردی عالی در ایجاد رشد دارد و در کسب‌وکاری که تحت تأثیر اثر شبکه است، این موضوع نه تنها مشتریان را جذب می‌کند و دیدگاه‌ها را تغییر می‌دهد، بلکه رقبا را نیز از دور خارج می‌کند.
۸. «شایعات در مورد تناسب محصول و بازار: شایعه ۱: تناسب محصول و بازار همواره یک رویداد گسسته و شبیه به بیگ بنگ است؛ شایعه ۲: کاملاً واضح است که چه زمانی به تناسب محصول و بازار رسیده‌اید. شایعه ۳: زمانی که به تناسب محصول و بازار برسید، نمی‌توانید آن را از دست بدهید؛ شایعه ۴: زمانی که به تناسب محصول و بازار رسیده باشید، دیگر نیازی به رقابت کردن ندارید.» بن هوروویتز
اگرچه تناسب محصول و بازار و شاخص محصول و بازار مناسب می‌تواند رقبا را از دور خارج کند، رقابت‌ها در این‌جا به پایان نمی‌رسد. بازارها و فعالیت رقبا در آن بازارها (که همیشه برای افراد بیرون قابل مشاهده نیستند) همواره در حال تغییرند. بنابراین برای نگه داشتن تناسب محصول و بازار، به انطباق مداوم نیز دارید. استیو بلنک می‌گوید: «چیزی که اهمیت دارد داشتن یک برنامه حرکت رو‌به‌جلو و چرخه بازخوردهای شاخص و داده بر اساس واقعیت است که به شما کمک کند تصمیمات اشتباه را به سرعت شناسایی کنید و آن‌ها را تغییر بدهید.»
یکی از اشتباهاتی که بسیاری از مردم دارند این است که باور داردند فرایندی که در نمودارهای چرخه بازخورد شرح داده شده‌اند شامل حال آن‌ها نمی‌شود. دلیل این که این فرایند به شکل یک چرخه نمایش داده می‌شود این است که فرایند تغییر می‌کند و مستمر است. بعید است که حتی صدها جلسه‌ی داخلی برنامه‌ریزی برای محصول باعث تولید محصولی شود که از ابتدا تناسب محصول و بازار عالی دارد.
۹. «رسیدن به محصول درست در واقع یعنی رسیدن به تناسب محصول و بازار. این به معنی افتتاح تولید محصول نیست، بلکه به معنی رسیدن به نقطه‌ای است که در آن بازار محصول شما را می‌پذیرد و میزان بیشتری از آن را طلب می‌کند.» فرد ویلسون
یکی از رایج‌ترین راه‌ها برای از بین رفتن استارتاپ‌ها «مقیاس‌گذاری پیش از موعد» است. استیو بلنک برای اولین بار از این اصطلاح استفاده کرد. یک کسب‌وکار زمانی درگیر «مقیاس‌گذاری پیش از موعد» می‌شود که پیش از رسیدن به تناسب محصول و بازار و توسعه‌ي آن، مقدار بسیار زیادی پول را برای رشد خرج می‌کند. استیو بلنک یکی از دلایل مهم اتفاق افتادن مقیاس‌گذاری پیش از موعد را این‌طور توضیح می‌دهد: «یکی از بزرگ‌ترین ریسک‌ها مربوط به فشار بسیار زیاد انتظارات برای گذراندن اولین پیش‌بینی‌هاست که می‌تواند یک فرایند توسعه‌ی مشتریان صادقانه را واژگون کند. افراد وسوسه می‌شوند که چشم‌انداز یک بازار بزرگ را به پیش‌بینی درآمد سازمانی ثابت و خوب تبدیل کنند – پیش از این که فرایند توسعه‌ی مشتریان حتی شروع شود.» نتیجه‌ی یکی از پژوهش‌های Startup Genome این بوده است:
«استارتاپ‌ها برای معتبر کردن بازارشان به دو تا سه برابر زمان بیشتری از زمان مورد انتظار بسیاری از مؤسسان نیاز دارند. این تخمین اشتباه باعث ایجاد فشار برای مقیاس‌گذاری پیش از موعد می‌شود. ما در مجموعه داده‌هایمان متوجه شدیم که ۷۰٪ استارتاپ‌ها تا ابعادی مقیاس‌گذای پیش از موعد داشته‌اند. از آن‌جایی که این عدد به نظر عدد بزرگی است، می‌تواند تا حدی نرخ شکست ۹۰ درصدی استارتاپ‌ها را توضیح بدهد.»
مؤلفان این پژوهش به نقل از یک کارآفرین می‌گویند:
«مقیاس‌گذاری پیش از موعد در واقع برعکس انجام دادن کارهاست… به عنوان یک کارآفرین، به نظرم همیشه وسوسه‌ای برای گسترش دادن تیم فروش در مواجهه با اولین نشانه‌های جذب درآمد وجود دارد، اما همیشه این خطر وجود دارد که جذب اولیه به دلیل وجود متقاضیان اولیه در بازار است و نه وجود بازار واقعی. علاوه بر این، معمولاً استارتاپ‌هایی را می‌بینم که پیش از این‌که به راه‌هایی مؤثر برای سوددهی برسند، میزان فروش را افزایش می‌دهند. چرخه‌ای معیوب باعث می‌شود که هرچه شرکت بزرگ‌تر می‌شود، از سوددهی دورتر شود.»
معمولاً از شرکت Viddy به عنوان نمونه‌ای از شرکت‌هایی که به دلیلی مقیاس‌گذاری پیش از موعد نابود شده‌اند یاد می‌شود.
Viddy برای مدتی می‌توانست از Facebook OpenGraph برای گسترش کاربرانش و تبدیل آن‌ها به میلیون‌ها کاربر استفاده کند، بدون این که به تناسب بازار و محصول رسیده باشد. این اشتباه در نهایت باعث شد که شرکت با قیمت خیلی کمی فروخته شود و مانند Cheshire Cat از دیده‌ها محو شود. کسب‌وکارهای دیگری که از مقیاس‌گذاری پیش از موعد آسیب دیده‌اند عبارتند از Friendster، Orkut، و Digg. Groupon هم از مقیاس‌گذاری پیش از موعد آسیب دید اما توانست مسیرش را تغییر بدهد و خودش را از نابودی نجات بدهد.
نکته‌ای دیگر: همه از اصطلاح «مقیاس‌گذاری پیش از موعد» استفاده نمی‌کنند. برای مثال، اگر به این لیست دلایل شکست استارتاپ‌ها که توسط CB Insights تهیه شده نگاه کنید، می‌بینید که مقیاس‌گذاری پیش از موعد در آن وجود ندارد اما شاید در دسته‌بندی‌های دیگر قرار گرفته باشد.
۲۰ دلیل مهم شکست استارتاپ‌ها، بر اساس تحلیلی از ۱۰۱ استارتاپ پیش از مرگ:
عدم وجود نیاز بازار – ۴۲٪ – تمام شدن پول – ۲۹٪ – نداشتن تیم مناسب – ۲۳٪ – شکست خوردن از رقبا – ۱۹٪ – مشکلات قیمت‌گذاری/هزینه – ۱۸٪ – محصول ضعیف – ۱۷٪ – نیاز به/ کمبود مدل کسب‌وکار – ۱۷٪ – بازاریابی ضعیف – ۱۴٪ – نادیده گرفتن مشتریان – ۱۴٪ – زمان‌بندی اشتباه محصول – ۱۳٪ – از دست دادن تمرکز – ۱۳٪ – نداشتن هارمونی در تیم/سرمایه‌گذاران – ۱۳٪ – درست پیش نرفتن تغییر مسیر – ۱۰٪ – نداشتن اشتیاق – ۹٪ – مکان نامناسب – ۹٪ – عدم وجود علاقه‌ی سرمایه‌گذاران/مدیریت مالی – ۸٪ – چالش‌های قانونی – ۸٪ – استفاده نکردن از شبکه/مشاوران – ۸٪ – از پا درآمدن – ۸٪ – شکست در تغییر مسیر – ۷٪
(نکته‌ی جانبی: آهنگ “Pivot Gone Bad” (درست پیش نرفتن تغییر مسیر) یک آهنگ کانتری وسترن مشهور است که توسط مؤسس یک شرکت نوشته شده است: «شریک مؤسس من با همسرم فرار کرد و مطمئنم که دلم براش تنگ میشه»)
چطور به آن برسیم
۱۰. در روزهای اولیه‌ی ساخت یک محصول، روی ساختن محصولی قدرتمند تمرکز نکنید. اول تناسب بازار و محصول را پیدا کنید، بعد محصول را قدرتمند کنید.» جف لاسون
تأکید می‌کنم، این فرایند بر اساس کشفیات انجام می‌شود و برای آن باید آزمایش‌هایی را اجرا کنید. قدرتمند کردن محصولی که مشتری‌ها تمایلی برای خریدش ندارند کاری بی‌ارزش است. اندریسن می‌گوید که «محصول نباید حتماً عالی باشد؛ فقط باید درست کار کند. بازار اهمیتی نمی‌دهد که تیم‌تان چه‌قدر خوب است، فقط کافی است که تیم‌تان بتواند محصول پذیرفتنی مورد تقاضا را تولید کند.» اگر تمام افرادی که در کسب‌وکار هستند به جای بی‌کار نشستن و رؤیاپردازی در مورد ویژگی‌های جدید برای ایجاد تقاضا روی ساخت محصولی برا رفع نیاز متقاضیان فکر کنند، مطمئناً به تناسب محصول و بازار می‌رسند – اما خلاف این موضوع ممکن نیست.
تناسب محصول و بازار یک اکسیر جادویی نیست، بلکه نشان‌دهنده‌ی هدفی ضروری است، اما لزوماً برای موفقیت کافی نیست. زمانی که یک شرکت به تناسب محصول و بازار دست پیدا کند باز هم باید به مدل رشدی پایدار برسد و مانعی در برابر رقیبان ایجاد کند و کارهای مشابه آن را انجام بدهد. کاری که تناسب محصول و بازار انجام می‌دهد این است که از خرج کردن پول توسط کسب‌وکارها برای رشد کسب‌وکار به شکلی که باعث شکست حتمی می‌شود را جلوگیری می‌کند (معمولاً این موضوع به شکل طبیعی اتفاق می‌افتد).
۱۱. «به شکل کلی، استخدام کردن افراد پیش از رسیدن به تناسب محصول و بازار سرعت شما را کم می‌کند، و استخدام کردن پس از رسیدن به تناسب محصول و بازار باعث افزایش سرعت می‌شود. باید تا زمانی که به تناسب محصول و بازار می‌رسید: الف) تا جایی که ممکن است زنده بمانید و ب) تا جایی که ممکن است سریع تغییر کنید.» سم آلتمن
چیزی که آلتمن می‌گوید در شعار جسیکا لیوینگستون، هم‌بنیان‌گذار Y Combinator، نهفته است: «چیزی را تولید کنید که مردم می‌خواهند. اگر چیزی را تولید کنید که هیچ کسی از آن استفاده نمی‌کند، نابود می‌شوید. اگر مردم محصول شما را دوست نداشته باشند، هیچ کدام از کارهای دیگرتان اهمیتی نخواهد داشت.»
اندریسن می‌گوید که زندگی هر استارتاپی می‌تواند به دو بخش تقسیم شود: پیش از تناسب محصول و بازار (که آن را BPMF می‌نامد) و پس از تناسب محصول و بازار (APPMF):
زمانی که در مرحله BPMF هستید، روی رسیدن به تناسب محصول و بازار به شکل جدی تمرکز کنید. هر کاری که برای رسیدن به تناسب محصول و بازار لازم است را انجام بدهید؛ از جمله تغییر دادن افراد، بازسازی محصول، وارد شدن به یک بازار متفاوت، نه گفتن به مشتریان در زمانی که لازم است، بله گفتن به مشتریان در زمانی که لازم است، راه‌اندازی دور چهارم جذب سرمایه‌گذار خطرپذیر که باعث پایین آمدن ارزش سهام می‌شود – هر کاری که لازم است. زمانی که به تناسب رسیدید، می‌توانید تقریباً هر چیز دیگری را نادیده بگیرید. نمی‌خواهم بگویم که همه‌ی چیزهای دیگر را نادیده بگیرید – فقط با توجه به چیزهایی که در استارتاپ‌های موفق دیده‌ام، می‌توانید این کار را بکنید.
۱۲. «مؤسسان باید پیش از این که بدانند آیا به تناسب محصول و بازار خواهند رسید یا نه بازار را انتخاب کنند.» کریس دیکسون
بعضی از سرمایه‌گذاران خطرپذیر می‌خواهند پیش از سرمایه‌گذاری کردن، تناسب محصول و بازار را ببینند و سرمایه‌گذاری پیش از تناسب محصول و بازار را به سرمایه‌گذاران فرشته بسپارند. آن‌ها ترجیح می‌دهند که کسب‌وکاری با تناسب محصول و بازار را بخرند تا این که بخواهند پیش‌بینی کنند که آیا یک مؤسس به این تناسب دست پیدا می‌کند یا نه. کلید کار مثل همیشه این است که سرمایه‌گذاران خطرپذیر بخش سخت کار را به مؤسسان بسپارند («نمی‌خواهید یک سرمایه‌گذار خطرپذیر داشته باشید که یک سگ را استخدام می‌کند و سعی می‌کند که پارس کردن را خودش انجام بدهد.») نکته‌ی کلیدی گفته‌ی دیکسون این است که مؤسسان با فکر کردن با دقت به این‌که می‌خواهند چه کاری انجام دهند و چرا می‌خواهند آن کار را انجام دهند، کنترل اوضاع را به دست بگیرند. مفهومی به نام تناسب مؤسس و بازار نیز وجود دارد.
