جایگزینی فلایویل فروش با قیف فروش!

 

در 28 سال فعالیت حرفه‌ای‌ام همواره از قیف فروش استفاده کرده بودم. اما امسال قیف فروش را بازنشسته کردم – برایش مهمانی خداحافظی گرفتم، یک ساعت طلا به او هدیه دادم، و برای نقل مکان به آپارتمانی لوکس در فلوریدا به او تبریک گفتم.

این کار به صلاح همه بود.

یکی از دلایلش این بود که در دوره‌ای که اعتماد مردم به منابع اطلاعاتی سنتی – دولت، رسانه‌ها، شرکت‌ها و تکنیک‌های بازریابی که بکار می‌گیرند – مخدوش شده‌است، حرفی که از دهان رفیقی بیرون بیاید، بیش از هر چیز تأثیر دارد.

دلیل دیگرش این است که قیف فروش تکانه را در نظر نمی‌گیرد. یکی از مدیرانم عادت داشت بگوید: “حرف اول و آخر را بازه سه‌ماهه می‌زند”. اما در پایان دوره سه ماهه، تمام انرژی موجود در بخش بازاریابی را مکیده بود و ما سه ماهه بعد را از حالت سکون کامل، و بدون هیچ تکانه و اهرمی آغاز کردیم.

این حرف دیگر صحت ندارد. شرکت شما پس از سال‌ها بازاریابی ربایشی، دارایی‌هایی دارد: محتوایی که مرتباً بازتولید می‌شود، لینک‌هایی که به وبسایت شما ارجاع می‌دهند (بک‌لینک‌ها)، پیروان شبکه‌های اجتماعی‌تان، و البته مشتریانی که حامی برند شما هستند. برای بیشتر ما، دپارتمان بازاریابی می‌تواند یک ماه به مرخصی برود، با این حال بازدیدکنندگان و سرنخ‌های جدید (Leads) همچنان از راه برسند، و مشتریان کنونی برای کار جدیدی دوباره به ما رجوع کنند. این یعنی تکانه.

فلایویل فروش (Sales Flywheel)

این روزها، به جای صحبت از قیف، از فلایویل حرف می‌زنیم. فلایویل برای ما استعاره‌ای قدرتمند است. فلایویل اولین بار بیش از 200 سال پیش توسط جیمز وات در اختراع ماشین بخار بکار گرفته شد؛ اختراعی که به انقلاب صنعتی جان بخشید. این وسیله در گرفتن، ذخیره و آزاد کردن انرژی بسیار بهینه عمل می‌کند.

استفاده از فلایویل در کسب‌و‌کار به ما این امکان را می‌دهد که دریابیم چگونه انرژی‌مان را به دست آورده، ذخیره کرده و آزاد می‌کنیم. انرژی‌ای که با واحد ترافیک و لیدها، ثبت‌نام‌های رایگان، مشتریان جدید، و اشتیاق مشتریان کنونی اندازه‌گیری می‌شود. فلایویل منطق اهرم و تکانه را در خود دارد. این استعاره همچنین در مورد اتلاف انرژی، یعنی زمانی که مشتریان و کاربران ازدست‌رفته، بر ضد تکانه ما عمل کرده و رشدمان را کند می‌کنند نیز صادق است.

دو مفهوم دینامیک که موجب چرخش سریع فلایویل ما می‌شوند، مرا مسحور خود کرده‌اند: نیرو و اصطکاک.

نیرو

هر چه نیرویی که به فلایویل اعمال می‌کنید بیشتر باشد و هر چه مکان‌های بیشتری برای اِعمال نیرو بر آن وجود داشته باشد، فلایویل ما سریع‌تر می‌چرخد.

زمانی که تازه حرفه‌ام را شروع کرده‌بودم، سودآورترین نوع اِعمال نیرو از طریق فروش بود. در دهه 90، نمایندگان فروش اطلاعات زیادی داشتند، در حالی که اطلاعات مشتریان به نسبت کم بود. نمایندگان فروش با جبران کمبود اطلاعات مشتری اعتماد زیادی جلب می‌کردند. در آن زمان استخدام نمایندگان فروش متعدد، کاری کاملاً منطقی بود.

حدود سال 2005 بازاریابی به نیروی بزرگتری بدل شد و هدایت رشد را به دست گرفت. در بیشتر صنایع، نمایندگان فروش و مشتری هر دو اطلاعات کم و بیش یکسانی داشتند. بازاریاب‌هایی پیروز این رقابت شدند که با تولید محتوای کارآمد مشتریان بالقوه را به سمت خود کشاندند.

امروزه، این رویه دوباره دارد تغییر می‌کند. حالا مشتریان خشنود، بزرگترین پیش‌برندگان رشد هستند.

از آنجا که حرفه‌ اصلی من فروش و بازاریابی است، طبیعی است که اولویت‌های اولیه شرکت HubSpot (که مدیرعامل آن هستم) بازتابی از شهود من باشد؛ تمام انرژی و نیروی خود را به بازاریابی و فروش اختصاص داده بودیم و در تلاش بودیم بیشترین تعداد مشتری را به مرحله نهایی فروش برسانیم. این روزها، دیگر مثل گذشته تمرکز خود را بر این کار نمی‌گذاریم و بیشتر انرژی‌مان را صرف خشنود کردن مشتریان فعلی می‌کنیم، زیرا می‌دانیم این بهترین راه یافتن مشتریان جدید است.

در طی این تغییر مسیر دو اشتباه کردم. اول اینکه فقط گفتم “ببینید، ما قرار است به یک شرکت “لذت‌”بخش تبدیل شویم!” نیتم درست بود، اما هیچ تأثیر عملی نداشت.

دوم اینکه این کار را به دپارتمان خدمات مشتری‌مان محول کردم. گفتم “شما باید این مشکل را حل کنید، ما باید مشتریان‌مان را شاد کنیم”؛ که هیچ کدام از اینها کارآمد نبود.

آنچه کارآمد بود این بود که کل سازمان – مخصوصا بخش فروش و بازاریابی – را برای انجام این کار بسیج کردم.

برای مثال طرح کمیسیون‌ ما را در نظر بگیرید. در سال 2015، هر نماینده فروش برای هر قراردادی که می بست، کمیسیون می‌گرفت. ما دو ترفند مهم زدیم: هویج و چوب. چوب خیلی بی‌طرفدار بود. اگر نماینده فروش قراردادی را می‌بست و آن قرارداد در کمتر از 8 ماه کنسل می‌شد، شرکت می‌بایست آن حق کمیسیون را با “چنگ و دندان” جبران می‌کرد. آزارنده بود، اما تأثیر داشت.

هویج آسان‌تر بود، اما آن هم تأثیرگذار بود. نمایندگان فروشی که بهتر از حد انتظار کار کرده بودند، آنهایی که نرخ ماندگاری مشتری بالا و راضی‌ترین مشتریان را داشتند، تشویقی می‌گرفتند، و با نرخ بالاتری کمیسیون دریافت می‌کردند.

هویج و چوب موجب شدند تصور ما از “نیرو” در فلایویل تغییر کند. نمایندگان فروش ما نه تنها بر نهایی کردن مشتریان تمرکز دارند، بلکه به دنبال خشنودی مشتریان نیز هستند.

مشابه همین کار را با کیفیت لید‌هایمان هم انجام دادیم. مُراجعانی که احتمال مشتری‌شدنشان بیشتر بود، نسبت به لیدهایی که احتمال زیادی برای مشتری شدنشان وجود نداشت، نمره لید بالاتری دریافت می‌کنند. ما موفقیت بازاریابی خود را بر مبنای حجم لیدهایی که بیشترین احتمال موفقیت را دارند، می سنجیم.

اصطکاک

دومین پیشنهادی که جیمز وات می‌توانست به شما بکند این است که اصطکاک را در فلایویل خود به حداقل برسانید.

من به کاستن از اصطکاک اعتقاد شخصی دارم. امروز صبح روی خوشخواب پرپلم (Purple) از خواب بیدار شدم. عینک واربی پارکرم (Warby Parker) را به چشم زدم. گوشی‌ام را برداشتم و اسپاتیفای (Spotify) را پلِی کردم. به دستشویی رفتم و با تیغ دالرشیوکلابم (Dollar Shave Club) صورتم را تراشیدم. سراغ کمدم رفتم و لباسی که تازه از ترانک کلاب (Trunk Club) خریده بودم را پوشیدم. یک لیفت (Lyft) (اپ شبیه به اسنپ تاکسی) گرفتم و سر کار آمدم.

این شش شرکت راهشان را به درون سوراخ سمبه‌های زندگی روزمره من باز کرده‌اند. همه آنها کمتر از 10 سال است که شروع به کار کرده‌اند؛ همه‌شان کالاهای نسبتاً نامتمایز می‌فروشند و همه هم مثل قارچ در حال رشدکردنند. آنها چطور موفق شدند؟ چه توافق پشت‌پرده‌ای در کار است؟

راز کار آن‌ها در اصطکاک است.

آن‌ها تمام اصطکاک را از فلایویل خود حذف کرده‌اند. زمانی که تشک پرپلم را خریدم، اصطکاک روند خرید آن تقریبا صفر بود. خرید را ظرف چند دقیقه به صورت آنلاین انجام دادم. آنها تشک را به خانه‌ام ارسال کردند و حتی اگر تصمیم می‌گرفتم آن را پس بدهم، متعهد شده بودند که روند آن آسان و بی‌دردسر باشد.

دو سال پیش، تشک قبلی‌ام را از یک فروشنده سنتی خریدم – فروشگاهی که خود را تمام‌خدمت می‌نامید. اما تمام‌خدمت یعنی دست به دست شدن مشتری بین افراد، یعنی پرچانگی و چانه‌زنی. صبر و تحمل خریداران بسیار کمتر از قبل شده‌است و کمتر از اصطکاک صرف‌نظر می‌کنند.

تمام این مثال‌ها B2C (Business to Customer) هستند. اگر کسب و کار شما B2C است، فرصت‌تان دارد تمام می‌شود. باید اصطکاک مدل کسب‌وکار خود را تا 90 درصد کاهش دهید. اگر کسب‌وکار شما (Business to Business)  B2B است، هنوز فرصت باقی است، اما چندان وقت زیادی ندارید.

یکی از استادان محبوبم در مدرسه کسب‌و‎کار می‌گفت: اگر می‌خواهید یک شرکت بزرگ داشته باشید، محصول‌تان باید ده برابر بهتر از بازار رقابتی باشد. این نصیحت امروزه از مدافتاده می‌نماید. اگر می‌خواهید در سال 2018 یک شرکت بزرگ داشته ‎باشید، تجربه مشتری‌تان باید ده برابر ساده‌تر از بازار رقابتی باشد. قبلا این که چه می‎فروختید، مهم بود، امروزه مهم این است که چطور آن را می‌فروشید.

برای از بین بردن اصطکاک، مجبوریم بعضی فرضیات را معکوس کنیم:

تعامل با مشتری

در بازار”محصول بهتر”، 80 درصد تعامل با مشتری، توسط افراد یعنی کارمندان شما صورت می‌گیرد. تماس‌های انسانی مستلزم بروز اصطکاک است. در بازار “تجربه ساده‌تر”، 80 درصد خدمت باید توسط خود مشتری انجام شود و فقط 20 درصد آن تمام‌خدمت و به وسیله افراد شما باشد.

سرمایه گذاری IT

در مدل “محصول بهتر”، 80 درصد منابع IT شما صرف بهینه‌سازی کارمندان خط مقدم می‎شود. اما در مدل”تجربه ساده‌تر”، 80 درصد منابع IT شما صرف بهینه‌سازی مشتری می‌شود.

مهارت های کارمندان

در زمانه “محصول بهتر”، وقتی کسب‌وکارتان رشد می‌کرد، افراد بیشتری به مجموعه شما اضافه می‌شدند و در سمت‌های تخصصی شروع به کار می‌کردند. علاوه بر نماینده فروش، یک سِمت توسعه کسب‌و‌کار برای پیش‌فروش اضافه می‌کردید. مجموعه‌ای از فروشندگان شکارچی و کشاورز استخدام می‌کردید، یک نماینده اکانت را مسئول می‌کردید امور جاری را مدیریت کند. کارمندان آی شکل (I-shaped) را که بتوانند در حوزه‌ای خاص عمیق شوند، استخدام و تربیت می‌کردید. با اینکه افراد متخصص برای حل بعضی مسائل خاصِ مشتریان بسیار مناسبند، اما وقتی چندین سمت تخصصی وجود داشته باشد، بدین معنی است که مشتری از این متخصص به آن متخصص دست‌به‌دست خواهد شد؛ و اگر مشتری دست‌به‌دست ‌شود، یعنی دارد اصطکاک را تجربه می‌کند.

در زمانه “تجربه بهتر”، دست‌به‌دست شدن باید به حداقل برسد. کارمندان T شکل (T_shaped) را استخدام کرده آموزش دهید؛ آنها می‌توانند در یک رشته بسیار دقیق شوند، اما تخصص‌های دیگری هم دارند و می‌توانند از پس تعاملات پیچیده‌تر با مشتری برآیند.

در فلسفه کسب‎‌وکار، فلایویل بر خلاف برخی تغییرات، یک گزاره “یا همه یا هیچ” نیست. هر تغییر تاکتیکی در جهت کاهش اصطکاک یا همراستایی نیروهای سازمانی که به جلب خشنودی مشتری بیانجامد، تأثیر محسوسی بر تجربه مشتری دارد. موفقیت‌های اولیه به بار می‌نشینند و خیال شما را آسوده می‌کنند تا رویکرد فلایویل را به صورت کامل اجرا کنید.