تا جایی که به خاطر داریم، نوآوری برای رهبران همانقدر که اولویت اول بوده، بزرگترین ناکامی نیز بوده است. در نظرسنجی اخیر مک‌کنزی، 84% مدیران دنیا گزارش کرده‌اند که نوآوری به شدت برای رشد استراتژی‌هایشان مهم بوده است؛ اما طبق یک آمار سرسام‌آور، 94% از عملکرد نوآوری سازمان‌های خود رضایت نداشتند. اکثر افراد اتفاق نظر دارند که بیشتر نوآوری‌ها به اهداف عالی مورد نظر دست پیدا نمی‌کنند.
چنین چیزی به لحاظ نظری عقلانی نیست. کسب‌وکارها چیز زیادی راجع به مشتریان خود نمی‌دانستند. اما به خاطر انقلاب بزرگ داده‌ای، امروزه شرکت‌ها می‌توانند حجم زیاد و انواع عظیمی از اطلاعات مشتری را با سرعتی بی‌سابقه جمع‌آوری کنند و تحلیل‌های همه‌جانبه‌ای را انجام دهند. بسیاری از شرکت‌ها پروسه‌های نوآوری ساختاریافته و منظمی را تعیین کرده‌اند و افراد بسیار با استعداد و مهارتی را برای اداره‌ی آن به‌کار گرفته‌اند. اکثر شرکت‌ها بادقت ریسک‌های نوآوری‌ها را، محاسبه کرده و آن‌ها را کاهش می‌دهند. از نمای بیرون اینگونه به نظر می‌رسد که شرکت‌ها بر یک پروسه‌ی دقیق و علمی مسلط‌اند. اما از نظر اکثر آن‌ها، نوآوری هنوز به شدت بر حسب تصادف است.
کجای کار اشتباه است؟
مشکل اساسی این است که اکثر داده‌های انبوه مشتری که شرکت‌ها فراهم می‌کنند، برای نشان دادن همبستگی‌ها ساختار یافته‌اند: این مشتری، شبیه به آن یکی مشتری است یا 86% مشتریان می‌گویند ورژن A را به ورژن B ترجیح می‌دهند. اگرچه پیدا کردن الگوها در قالب عدد و رقم خیلی هیجان‌انگیز است اما منظور آن‌ها این نیست که یک چیز واقعاً موجب رخ دادن چیز دیگری شده است. با اینکه تعجبی ندارد که همبستگی، علت و معلولی نیست اما احتمال می‌دهیم اکثر مدیران تصمیمات را بر اساس همبستگی‌ها پیش برده باشند.
چرا چنین چیزی اشتباه فهمیده شده است؟ یکی از همکاران‌مان در تهیه‌ی این مقاله را در نظر بگیرید، کلایتون کریستنسن، او 64 ساله است. حدود دو متر قد دارد. سایز کفش او 16 است. او و همسرش تمام فرزندان خود را به کالج فرستاده‌اند. برای رفتن به سرکار خودروی مینی‌ون‌اش را سوار می‌شود. کلی ویژگی شخصیتی دارد اما هیچ‌کدام باعث نشده‌اند برود بیرون و روزنامه‌ی نیویورک تایمز بخرد. دلایل او برای خریدن روزنامه خاص‌تر از این‌هاست. او زمانی که نیاز داشته باشد در هواپیما چیزی بخواند یا چون طرفدار بسکتبال است در فصل مسابقات مارچ مدنس روزنامه می‌خرد. بازاریابانی که راجع به او اطلاعات دموگرافیک یا سایکوگرافیک جمع‌آوری می‌کنند و به دنبال همبستگی‌های او با سایر بخش‌های خریدار هستند، آن دلایل را به دست نخواهند آورد.
بعد از دهه‌ها مشاهده‌ی شکست شرکت‌های بزرگ به این نتیجه رسیدیم که تمرکز بر همبستگی و تمرکز بر دانستن چیزهای بیشتر راجع به مشتریان، شرکت‌ها را به مسیر اشتباهی می‌کشاند. آنچه آن‌ها واقعاً احتیاج دارند به دست آورند، پیشرفتی است که مشتری سعی دارد در شرایط مفروض به آن برسد، یعنی آن چیزی که مشتری امید دارد انجامش دهد. که ما آن را کارهایی که باید انجام شوند می‌نامیم.
همه‌ی ما در زندگی خود کارهای زیادی داریم که باید انجامشان دهیم.
بعضی از آن کارها کوچک‌اند (وقتی در صف هستیم، یک‌جوری زمان را بگذرانیم)؛ بعضی از آن کارها بزرگ‌اند (پیدا کردن یک حرفه‌ی رضایت‌بخش‌تر). بعضی از آن‌ها غیرقابل پیش‌بینی ظاهر می‌شوند (بعد از اینکه خط هواپیمایی چمدان من را گم کرد، مجبور شوم برای رفتن به یک جلسه‌ی کاری در خارج از شهر لباس مناسبی بپوشم و آماده شوم)؛ بعضی از آن‌ها ثابت هستند (بسته‌بندی کردن ناهار سالم برای دخترم تا به مدرسه ببرد).
وقتی محصولی را خریداری می‌کنیم، در اصل داریم آن را «استخدام می‌کنیم» تا به ما در انجام کاری کمک کند. اگر کار را به خوبی انجام دهد، دفعه‌ی بعدی که با همان کار مواجه شدیم، تمایل داریم دوباره همان محصول را خریداری کنیم. و اگر کارش افتضاح باشد، «اخراجش می‌کنیم» و به دنبال جایگزین می‌گردیم. (ما در اینجا از کلمه‌ی «محصول» به عنوان اصطلاحی برای هر راه‌حلی که شرکت‌ها می‌توانند بفروشند استفاده می‌کنیم؛ البته کلیه‌ی مجموعه‌ی «کاندیداها»یی که در نظر داریم به کار بگیریم اغلب بهتر از پیشنهادهای مطرح‌شده از جانب شرکت‌ها هستند.)
این دیدگاه بیش از دو دهه پیش در دوره‌ی آموزشی کلی در مدرسه کسبوکار هاروارد پدیدار شد. نظریه‌ی کارهایی که باید انجام شوند تا حدودی به عنوان مکمل نظریه‌ی نوآوری تحول‌آفرین توسعه یافت. نوآوری تحول‌آفرین در اصل راجع به پاسخ‌های رقابتی به نوآوری است: این نوآوری رفتار شرکت‌ها را در مورد خطر مختل‌شدن کار توضیح داده و پیش‌بینی می‌کند و به آن‌ها کمک می‌کند درک کنند کدام یک از تازه‌واردها بیشترین تهدید را برایشان دارند.
تمرکز بر دانستن بیشتر راجع به مشتریان، شرکت‌ها را به سمت مسیر اشتباهی کشانده است.
نظریه‌ی تحول‌آفرین به شما نمی‌گوید چگونه باید محصولات و خدماتی که مشتریان قصد خریدشان را دارند فراهم کنید. اما نظریه‌ی کارهایی که باید انجام شوند این کار را برای شما انجام می‌دهد. این نظریه درک ما از انتخاب مشتری را به گونه‌ای تغییر می‌دهد که انبوه اطلاعات هیچ‌وقت نمی‌توانند چنین کاری را انجام دهند زیرا این نظریه محرک علت و معلولی پشت هر خرید را نمایان می‌کند.
کسبوکار جابجایی زندگی‌ها (اثاث‌کشی)
یک دهه قبل، باب موستا، مشاور نوآوری و یکی از دوستان ما، مسئولیت کمک کردن به فروش حمایتی آپارتمان جدید شرکت ساختمانی منطقه‌ی دیترویت را برعهده گرفت. این شرکت افرادی را هدف قرار داد که به دنبال جای کوچکی بودند؛ بازنشسته‌هایی که می‌خواستند از خانواده جدا شوند و والدینی که طلاق گرفته بودند و جدا زندگی می‌کردند. قیمت‌گذاری‌های آن واحدها متناسب آن قشر بودند، 120 هزار دلار تا 200 هزار دلار، که حس لوکس بودن را منتقل می‌کردند. کف آپارتمان «بدون صدای جیر جیر». زیرزمین‌های شدیداً ضد آب و بدون نم، پیشخوان‌های گرانیتی و وسایل استیل ضد زنگ. یک تیم فروش مجرب شش روز هفته برای هر خریدار احتمالی که از در وارد می‌شد در دسترس بود. یک کمپین بازاریابی گسترده در بخش‌های مربوطه‌ی مشاور املاک ساندِی تبلیغات پرسروصدایی داشت.
این واحدها خواهان زیادی پیدا کردند اما در آخر بازدیدهای اندکی، به قصد خرید منجر می‌شدند. شاید پنجره‌های بیرون‌زده از ساختمان تاثیر خوبی داشته باشند. از نظر افراد گروه کانونی چنین ایده‌ای معقول و مناسب بود. پس معمار سعی کرد پنجره‌های بیرون‌زده از ساختمان (و هر نوع جزئیاتی که گروه کانونی پیشنهاد می‌کردند) را در چند واحد اضافه کند. با این حال فروش افزایشی نداشت.
اگرچه این شرکت یک تحلیل هزینه – مزیت را از تمام جزئیات در هر واحد انجام داده بود اما در واقع چیز زیادی راجع به تفاوت بزرگ بین مشتری‌ای که دست دست می‌کند و یک خریدار جدی نمی‌دانست. فکر کردن راجع به دلایل فروش ضعیف، آسان است: آب‌وهوای بد، فروشنده‌ای که کارش را درست انجام نمی‌دهد، رکود اقتصادی ناگهانی، کسادی در روزهای تعطیل، موقعیت مکانی آپارتمان. اما به جای بررسی این عوامل، موستا یک رویکرد عجیب را پیش گرفت: او از افرادی که آن واحدها را خریده بودند سوال کرد که می‌خواستند در آپارتمان چه تغییراتی ایجاد کنند.
او می‌گوید: «از آن‌ها خواستم یک جدول زمانی برایم تهیه کنند و بگویند چگونه به اینجا رسیده‌اند. اولین چیزی که با در کنار هم قرار دادن الگوهای امتیازدهی گفتگوها متوجه شد این بود که آن امتیازها نشان نمی‌دهند چه کسی احتمال دارد آپارتمان را بخرد. اگرچه همه‌ی آن‌ها افراد بازنشسته یا والدین تنها بودند اما هیچ مشخصه‌ی دموگرافیکی یا سایکو گرافیکی واضحی از خریداران جدید خانه وجود نداشت. همچنین مجموعه‌ی معینی از ویژگی‌هایی که آنقدر برای خریداران با ارزش باشد که باعث تصمیم‌گیری‌شان شود وجود نداشت.
اما گفتگوها حاکی از یک سرنخ عجیب بودند: میز اتاق غذاخوری. مشتریان احتمالی همیشه به شرکت می‌گفتند که اتاق نشیمن بزرگ، یک اتاق خواب دیگر برای مهمان‌ها و یک میز کوچک ساده و معمولی برای صبحانه می‌خواهند؛ از طرف دیگر به اتاق غذاخوری رسمی نیازی نداشتند. و با این حال در گفتگوی موستا با خریداران واقعی، میز اتاق غذاخوری مدام تکرار می‌شد. موستا گزارش می‌کند: « – افراد مدام می‌گفتند: به محض اینکه متوجه شدم باید با میز اتاق غذاخوری‌ام چه‌کار کنم، آن‌وقت راحت تر توانستم جابجا شوم». او و همکارانش نتوانستند درک کنند که چرا میز اتاق غذاخوری آنقدر مسئله‌ی مهمی بود. افراد در اکثر موارد به مبلمان از مد‌افتاده و زیاداستفاده‌شده اشاره می‌کردند که بهتر است به خیریه اهدا شوند یا دور انداخته شوند.
اما وقتی موستا در کریسمس با اعضای خانواده‌ی خود دور میز اتاق غذاخوری نشست ناگهان متوجه حرف‌های آن‌ها شد. همه‌ی تولدها دور آن میز برگزار می‌شدند. همه‌ی تعطیلات. همه تکالیفشان را روی آن میز پهن می‌کردند و انجام می‌دادند.
این میز نشانگر خانواده بود.
از نظر او آنچه که مانعِ تصمیم جابجایی خریداران می‌شد، مربوط به یک مشخصه یا ویژگی‌ای نبود که شرکت سازنده در آن شکست خورده باشد بلکه اضطرابی بود که آن افراد در مورد از دست دادن چیزی با معنای عمیق حس‌اش می‌کردند. مشخص شد که تصمیم خرید یک آپارتمان شش رقمی اغلب به اشتیاق اعضای خانواده به مراقبت از مبلمان از مد افتاده‌ی استفاده شده بستگی داشت.
چنین درکی باعث شد موستا و تیم‌اش به مشکلات احتمالی‌ای بپردازند که خریداران خانه با آن مواجه هستند. او بیان می‌کند: «من همیشه فکر می‌کردم ما در کسبوکار ساخت خانه‌های جدید هستیم اما در واقع ما در کسبوکار جابجایی زندگی‌ها هستیم.»
با درک این کاری که باید انجام شود، تغییرات بسیار کوچک، اما مهمی در پیشنهادات صورت گرفت. برای مثال معمار با کاهش اندازه‌ی فضای اتاق مهمان، فضایی را در واحدها برای میز اتاق غذاخوری فراهم کرد. همچنین این شرکت بر کم کردن اضطراب جابجایی نیز متمرکز شد: این شرکت خدمات جابجایی تدارک دید، قرار دادن وسایل در انبار به مدت دو سال و اتاق مرتب‌سازی در شهرک آپارتمانی تا مالکان جدید بتوانند تصمیم‌گیری کنند چه چیزی را دور بیندازند.
آگاهی از کارهایی که مشتریان نیاز داشتند انجام شود به شرکت اجازه داد تا پیشنهاد آن را به روش‌های متفاوتی ارائه کنند تا رقبا قادر به تقلید از آن نباشند یا حتی نتوانند درک‌اش کنند. این چشم‌انداز جدید همه‌چیز را تغییر داد. شرکت در واقع قیمت‌ها را تا 3500 دلار افزایش داد که شامل پوشش (سودمندانه) هزینه جابجایی و انبار بود. تا سال 2007، وقتی فروش صنعت تا 49% کاهش یافت و بازار داشت سرنگون می‌شد، در واقع توسعه‌دهندگان کسبوکار را تا 25% رشد داده بودند.
سردرآوردن از کارهایی که باید انجام شوند
نوآوری‌های موفق به مصرف‌کننده‌ها کمک می‌کنند تا مشکلات را حل کنند و به پیشرفتی که نیاز دارند برسند و در این ضمن به نگرانی‌ها یا اجبار هایی که ممکن است مصرف‌کننده‌ها به خاطرش عقب‌نشینی کنند هم می‌پردازند. ما باید شفاف باشیم: «کارهایی که باید انجام شوند» یک جمله‌ی مشهور چندمنظوره نیست. کارها پیچیده و چندجانبه هستند؛ آن‌ها نیازمند تعریف دقیقی هستند. در اینجا اصولی آورده شده است که باید به خاطر بسپارید:
«کار» اصطلاحاً یعنی چیزی که فرد واقعاً به دنبال آن است تا در یک شرایط مفروض به انجامش برساند.
اما این هدف معمولاً شامل چیزی فراتر از یک وظیفه‌ی ساده می‌شود؛ تجربه‌ای که فرد سعی درخلق آن دارد را در نظر بگیرید.آنچه خریداران آپارتمان به دنبال آن بودند وارد شدن به یک زندگی جدید در یک دوره‌ی خاص بازنشستگی بود که کاملاً با شرایط خرید اولین خانه تفاوت دارد.
شرایط مهمتر از مشخصه‌های مشتری، ویژگی‌های محصول، تکنولوژی‌های جدید یا ترندها است.
قبل از اینکه آن‌ها کار اصلی را درک کنند، توسعه دهندگان به ایده‌آل‌سازی واحدهای آپارتمان می‌پرداختند. اما وقتی آن‌ها نوآوری را از چشم‌انداز شرایط مشتریان مشاهده کردند، میدان بازی کاملاً متفاوت شد. برای مثال آپارتمان‌های جدید نه در مقابل آپارتمان‌های جدید دیگر، بلکه در مقابل ایده‌ی عدم جابجایی کامل رقابت داشتند.
نوآوری‌های خوب، مشکلاتی را حل می‌کنند که قبلاً فقط راه حل‌های ناکافی بودند یا اصلاً راه حلی نبودند.
خریداران احتمالی آپارتمان به دنبال زندگی‌های ساده‌تر بدون دردسرهای صاحبخانه می‌گشتند. اما برای به دست آوردن چنین چیزی، فکر می‌کردند باید استرس فروش خانه‌های فعلی‌شان را تحمل کنند، و در میان انتخاب اینکه چه چیزهایی را باید نگه دارند و چه چیزهایی را دور بریزند سرگردان می‌شدند. یا می‌توانستند در همان خانه بمانند؛ که البته با افزایش سن‌شان چنین راه حلی منطقی نبود. تنها زمانی به راه حل درست رسیدند که گزینه‌ی سومی در اختیارشان قرار گرفته شد که به تمام معیارهای مربوطه می‌پرداخت و مشتریان تبدیل به خریداران می‌شدند.
کارها هیچ‌گاه فقط راجع به عملکرد نیستند – آن‌ها ابعاد قدرتمند اجتماعی و عاطفی دارند.
ایجاد فضا در آپارتمان برای میز اتاق غذاخوری، بسیاری از نگرانی‌های واقعی که خریداران احتمالی در ذهن داشتند را کاهش داد. اگر نمی‌توانستند برای میز خود خانه‌ای پیدا کنند، مجبور بودند آن را با خود به جای دیگری ببرند. پیشنهاد قرار دادن وسایل در انبار به مدت دو سال و یک اتاق مرتب‌سازی به عنوان متعلقات خانه به خریداران آپارتمان اجازه داد تا بتوانند در آرامش فکر کنند که چه چیزی را نگه دارند و چه چیزی را دور بیندازند. کاهش استرس آن‌ها، تغییر شگرفی ایجاد کرد.
این اصول در اینجا در یک موقعیت کسبوکار با مصرف‌کننده توصیف شدهاند اما در موقعیت‌های B2B، کارها به همان اندازه مهم هستند. برای مثال ستون‌های فرعی روزنامه را مشاهده کنید «انجام کارها برای مشتریان B2B.»
طراحی پیشنهادات حول کارها
داشتن درک عمیق از یک شغل به شما اجازه می‌دهد بدون حدس و گمان نوآوری کنید، راجع به اینکه مشتریان شما دوست دارند چه تبادلاتی داشته باشند. این یک نوع تخصص شغلی است.
از بیش از 20000 محصول جدید که در گزارش نوآوری پیشرفته نلسون 2012-2016 ارزیابی شدند، تنها 92 محصول، فروشی بیش از 50 میلیون دلار در سال اول و فروش مداوم در سال دوم داشتند، البته اگر شعبات خط را در همان محدوده در نظر نگیریم. (همکار ما تادی هال، مولف اصلی گزارش نلسون) در ظاهر فهرست موفقیت‌ها ممکن است تصادفی به نظر برسد – برای مثال آیس کافی برند اینترنشنال دلایت، Reese’s Minis شرکت هرشیز، و خاک گربه Tidy Cats LightWeight، اما آن‌ها در یک چیز مشترک هستند.
طبق گزارش نلسون، هرکدام از آن‌ها دست روی کاری گذاشتند که قبلاً ضعیف انجام شده و البته خاص بودند. آیس کافی برند اینترنشنال دلایت کاری کرده است که مردم در خانه‌های خود از طعم نوشیدنی‌های یخی قهوه‌خانه‌هایی که دوستشان دارند لذت ببرند. به خاطر خاک گربه Tidy Cats LightWeight، دیگر نیاز نیست میلیون‌ها صاحب گربه بسته‌های بزرگ و سنگین را از قفسه مغازه‌ها بردارند، در صندوق ماشین بگذارند و از پله‌ها بالا ببرند.
هرشیز با چیزی که همه فکر می‌کردند فقط یک نوع دیگری از کاپ‌های کره بادام زمینی قدیمی است چگونه به موفقیت دست پیدا کرد؟ محققان این شرکت شروع کردند به جستجوی شرایطی که در آن عاشقان Reese از قالب‌های فعلی محصول راضی نبودند.
آن‌ها موقعیت‌هایی را پیدا کردند مانند رانندگی، ایستادن در ایستگاه شلوغ مترو، بازی ویدئویی، که در آن قالب اصلی خیلی بزرگ و باعث کثیف‌کاری می‌شد، درحالیکه کاپ‌های کوچک که پوست جداگانه داشتند هم خودشان دردسری بودند (برای باز کردن آن‌ها باید از دو دست استفاده می‌کردید). بعلاوه انباشته‌شدن پوست‌های این کاپ‌ها باعث می‌شد احساس عذاب وجدان کنید: من آن‌همه خوردم؟ وقتی شرکت بر روی اندازه‌های کوچکتر Resse تمرکز کرد، Reese’s Mini را درست کرد. آن‌ها هیچ پوسته فویلی ندارند که ردی از خودشان به جا بگذارند و در بسته‌هایی که انتهایشان صاف است و قابلیت بسته شدن مجدد دارند قرار دارند که مشتری می‌تواند با یک دست خیلی راحت آن‌ها را بردارد. نتایج شگفت‌انگیز بودند: 235 میلیون دلار در دو سال اول فروش و تولید یک کاتالوگ موفق در آن دسته.
کارها هیچ‌گاه فقط راجع به عملکرد نیستند – آن‌ها ابعاد قدرتمند اجتماعی و عاطفی دارند.
ایجاد تجربه‌های مشتری
شناسایی و درک کاری که باید انجام شود از قدم‌های اول در ایجاد محصولاتی است که مشتریان می‌خواهند، به خصوص محصولاتی که پول خوبی برایشان می‌پردازند. همچنین ایجاد مجموعه‌ی مناسبی از تجربیات برای خرید و استفاده از محصول و سپس ادغام آن تجربیات در پروسه‌های شرکت ضروری است.
وقتی شرکتی چنین کاری انجام می‌دهد، رقبا نمی‌توانند از آن سبقت بگیرند. عروسک‌های دختر آمریکایی را در نظر بگیرید. اگر در زندگی خود دختر بچه‌ای نداشته باشید نمی‌توانید درک کنید کسانی هستند که بیش از صدها دلار برای یک عروسک و صدها دلار برای لباس، کتاب‌ها و لوازم آن می‌پردازند. با این حال تا به امروز این کسبوکار 29 میلیون عروسک فروخته است و سالیانه بیش از 500 میلیون دلار از فروش آن‌ها به دست می‌آورد.
عروسک‌های دختر آمریکایی چه ویژگی خاصی دارند؟ خب، موضوع خود عروسک‌ها نیستند. آن‌ها به شکل، سبک‌ها و قومیت‌های متنوعی درست می‌شوند و عروسک‌های دوست‌داشتنی و بزرگی هستند. آن‌ها خوب‌اند اما عالی نیستند. با این حال به مدت تقریباً 30 سال این بازار را به دست گرفته‌اند. وقتی شما محصول یا خدماتی را مشاهده می‌کنید که هیچ‌کسی نتوانسته با موفقیت از روی آن تقلید کند، خود محصول به طور کم‌نظیری منبع مزیت رقابتی بلندمدت است.
دختر آمریکایی برای مدتی طولانی موفق بوده است زیرا موضوع فقط فروختن عروسک‌ها نبود:
موضوع فروختن یک تجربه است.
هر عروسک نشانگر زمان‌ها و مکان‌های متفاوتی در تاریخ ایالات متحده است و به همراه آن‌ها، کتاب‌هایی مرتبط با پیشینه‌ی هر عروسک قرار داده شده است. از نظر دخترها، این عروسک‌ها فرصتی عالی برای به کار گرفتن تصوراتشان، ارتباط با دوستانی که آن‌ها هم از این عروسک‌ها دارند و خلق خاطرات فراموش‌نشدنی با مادران و مادربزرگان شان هستند. از نظر والدین که همان خریداران هستند، این عروسک‌ها به دخترانشان کمک می‌کنند در گفتگوهای مربوط به نسل‌های زنانی که قبل از آن‌ها زندگی می‌کردند، راجع به مشکلات آن‌ها، قدرت و ارزش‌ها و سنت‌های آن‌ها مشارکت کنند.
بنیان‌گذار عروسک دختر آمریکایی، پلزنت رولاند وقتی داشت برای خواهرزاده و برادرزاده هایش که دختر بودند هدایای کریسمس می‌خرید این ایده به ذهنش رسید. او نمی‌خواست به آن‌ها عروسک‌های باربی که خیلی توی ذوق می‌زد یا عروسک‌های کلم‌پیچ بچه‌ها که خیلی مضحک بودند و به درد بچه‌های کوچکتر می‌خوردند هدیه دهد. این عروسک‌ها و دنیایشان، درک متفاوت رولاند از کاری که بچه‌ها می‌خواستند عروسک‌ها برایشان انجام دهند را بازتاب می‌دهند: کمک به بازگویی احساسات و تایید آن کسی که هستند؛ هویتشان، احساس خود بودن و پیشینه‌ی فرهنگی و نژادی‌شان، تا بتوانند بر چالش‌های زندگی‌هایشان غلبه کنند.
تعداد زیادی از عروسک‌های دختر آمریکایی نشانگر قشرهای متفاوت و وسیعی از تاریخچه‌ها هستند. برای مثال کایا دختری کوچک از قبیله‌ی بومی شمال‌غربی آمریکا در اواخر قرن 18 است. داستان پشت این عروسک، رهبریت، شور و اشتیاق، شجاعت و وفاداری او را بازگو می‌کند. کریستین لارسنیک مهاجر سوئدی است که در مینه‌سوتا سکونت دارد و با سختی‌ها و چالش‌هایی مواجه است اما در آخر بر آن‌ها پیروز می‌شود. و نمونه‌هایی از این دست. بخش مهم و جذاب آن، کتاب‌های خوش‌خوان با سوابق تاریخی دقیق راجع به زندگی هر شخصیت است.
خانم رولاند و تیمش به تمام جنبه‌های مورد نیاز تجربه برای انجام این کار فکر کردند. این عروسک‌ها هیچ‌وقت در فروشگاه‌های عروسک‌فروشی سنتی به فروش نمی‌رسند. آن‌ها فقط از طریق سفارش پستی یا در فروشگاه‌های مخصوص عروسک‌های دختر آمریکایی قابل دسترسی‌اند که فقط در چند منطقه‌ی پایتخت واقع شدهاند. این فروشگاه‌ها تعمیرگاه عروسک دارند که می‌توانند موهای ژولیده شده یا قسمت‌های شکسته‌ی عروسک را تعمیر کنند. بعضی از آن فروشگاه‌ها رستوران‌هایی دارند که والدین، بچه‌ها و عروسک‌هایشان می‌توانند از منوی طبق سلیقه‌ی بچه‌ها لذت ببرند یا مکان‌هایی را فراهم می‌کنند که والدین می‌توانند جشن‌های تولد را در آنجا برگزار کنند. گشت‌وگذار در فروشگاه دختر آمریکایی تبدیل به یک تفریح خاص شده است، که عروسک‌ها را تبدیل به عامل به‌وجودآورنده‌ی تجربیات خانوادگی می‌کند که همیشه در خاطر خواهند ماند.
همه‌ی جزئیات مهم هستند. جعبه‌های درشت قرمز و صورتی که عروسک‌ها در آن قرار دارند. رولاند بحث‌های مربوط به اینکه آیا عروسک‌ها را با نوارهای مقوایی باریک مانند کمربند پیچیده شده دور آن بسته‌بندی کنند یا نه را به خاطر دارد. چونکه هرکدام از بندها 2 سنت هزینه و 27 ثانیه زمان به فرآیند بسته‌بندی اضافه می‌کردند، طراحان پیشنهاد دادند که از آن‌ها بگذرند.
رولاند می‌گوید فوراً پیشنهاد آن‌ها را رد کرد: «من گفتم: شما متوجه نیستید. چه چیزی باید این عروسک را برای یک کودک خاص و جذاب کند؟ دلم نمی‌خواهد بچه عروسکی را ببیند که یک چیز کوتاه دورش پیچیده شده و از داخل جعبه بیرون می‌آید. حقیقت این است که این کودک باید زمانی را صرف باز کردن نوار مقوایی و باز کردن پارچه‌ی زیر درب جعبه کند که باعث هیجان‌انگیز شدن آن می‌شود. اینکار شبیه به پایین رفتن از راهروهای فروشگاه عروسک‌فروشی و برداشتن یک عروسک باربی از روی قفسه نیست.»
در سال‌های اخیر شرکت‌های تویز آر آس، وال‌مارت و حتی دیزنی همگی سعی کرده‌اند تا با کمی کاهش قیمت، موفقیت عروسک‌های دختر آمریکایی را با عروسک‌های مشابه به چالش بکشند. اگرچه عروسک‌های دختر آمریکایی که حق مالکیت آن را شرکت ماتیل خرید، در دو سال اخیر دچار افت فروش شده است، اما تا به امروز هیچ رقیبی نتوانسته خدشه‌ای به سلطه‌ی بازار آن وارد کند. چرا؟ رولاند فکر می‌کند که رقبا خودشان را در «کسبوکار عروسک» می‌بینند درحالیکه او هیچ‌گاه این دیدگاه را فراموش نکرده که اصلاً برای چه عروسک‌ها آنقدر محبوب هستند: تجربه‌ها و داستان‌ها و ارتباطاتی که به همراه خود دارند باعث محبوبیت‌شان شده است.
هماهنگ‌سازی فرآیندها
آخرین تکه‌ی این پازل، فرآیندها هستند، شرکت چگونه برای پشتیبانی از کاری که باید انجام شود تمام فعالیت‌ها را هماهنگ می‌کند. مشاهده‌ی فرآیندها اغلب دشوار است اما آن‌ها عمیقاً مهم هستند. همانطور که ادگار شین از موسسه فنی ماساچوست بیان کرده است فرآیندها بخش ضروری فرهنگ نانوشته‌ی یک سازمان هستند. آن‌ها به افراد داخل شرکت می‌گویند: «این چیزی است که برای ما بیشترین اهمیت را دارد.» تمرکز بر فرآیندهای مربوط به کاری که باید انجام شود راهنمایی شفاف برای همه‌ی افراد تیم فراهم می‌کند. این یک روش ساده اما قدرتمند است که مطمئن می‌شویم شرکت بینش‌هایی که در وهله‌ی اول برایش موفقیت به بار آورده‌اند را به طور غیر عمد کنار نمی‌گذارد.
یک مورد مناسب که می‌توان به آن اشاره کرد دانشگاه نیوهمپشایر جنوبی است که توسط یو اس نیوز اند ورلد ریپورت (و انتشارات دیگر) به عنوان یکی از نوآورترین کالج‌ها در آمریکا مورد ستایش قرار گرفته است. این دانشگاه بعد از اینکه به مدت شش سال نرخ رشد ترکیبی سالیانه 34 درصدی داشت، در پایان سال مالی 2016، داشت به درآمد سالیانه‌ی 535 میلیون دلاری می‌رسید.
زمانی هم این دانشگاه مانند بسیاری از موسسات آکادمیک مشابه، برای یافتن راهی برای متمایز کردن خودش و نجات یافتن، دچار کشمکش بود. استراتژی امرار معاش بلندمدت این دانشگاه وابسته به درخواست مجموعه‌ی مشخصی از دانشجویان بود: 18 ساله، تازه دبیرستان را تمام کرده و قصد ادامه‌ی تحصیل داشته باشد. بازاریابی و توسعه و همچنین سیاست‌ها و مدل‌های تحویل که در خدمت مدرسه بودند، عمومی بوده و همه را مورد هدف قرار می‌دادند.
دانشگاه نیوهمپشایر جنوبی یک برنامه‌ی آکادمیک آنلاین «از راه دور» داشت که طبق توصیفات مدیر دانشگاه پاول لی‌بلنک: «عملیات کم‌فعالیت در یک گوشه‌ی نامعین از دانشکده‌ی اصلی» بود. با این حال جریان ثابتی از دانشجویانی که می‌خواستند یک دوره‌ی متوقف شده از آموزش کالج را ادامه دهند به آن جذب شدند. اگرچه برنامه آنلاین به اندازه‌ی یک دهه قدمت داشت اما به عنوان یک پروژه‌ی جانبی در نظر گرفته می‌شد و دانشگاه تقریباً هیچ منابعی را به آن اختصاص نمی‌داد.
به لحاظ نظری، هم دانشجویان سنتی و هم دانشجویان آنلاین ممکن است شبیه به نظر برسند. یک فرد 35 ساله و یک فرد 18 ساله که برای کسب مدرک حسابداری تلاش می‌کنند نیازمند دروس مشابهی هستند درست است؟ اما لی‌بلنک و تیم‌اش مشاهده کردند که دانشجویان آنلاینی که از دانشگاه نیوهمپشایر جنوبی استفاده می‌کردند با کاری که محصلان «به سن قانونی رسیده» از مدرسه درخواست می‌کردند هیچ چیز مشترکی نداشتند. دانشجویان آنلاین به طور میانگین 30 ساله هستند، همزمان هم کار می‌کنند و هم خانواده دارند و سعی می‌کنند به زور تحصیلات خود را بگذرانند. اغلب آن‌ها هنوز بدهی‌هایی به کالج قبلی دارند. به دنبال فعالیت‌های اجتماعی یا چشم‌انداز دانشکده نیستند. آن‌ها برای به دست آوردن چهار چیز به آموزش عالی نیاز دارند: راحتی، خدمات مشتری، گواهی‌نامه‌ها، و تمام کردن سریع و فوری. وقتی تیم چنین چیزی را متوجه شد، فرصت‌های زیادی را در اختیار آن‌ها قرار داد.
برنامه‌ی آنلاین دانشگاه نیوهمپشایر جنوبی در رقابت با کالج‌های محلی نبود بلکه با سایر برنامه‌های آنلاین ملی رقابت می‌کرد، مانند آن‌هایی که توسط کالج‌های سنتی و مدارس انتفاعی مانند دانشگاه فینیکس و موسسه فنی ITT پیشنهاد می‌شدند. ناگهان این بازاری که به نظر می‌رسید به ته خط رسیده است و ارزش جنگیدن ندارد، تبدیل به بازاری با پتانسیل‌های زیاد شد.
اما برای پشتیبانی از کار واقعی‌ای که دانشجویان نیاز داشتند دانشگاه انجام دهد سیاست‌ها، ساختارها و پروسه‌های بسیار اندکی وجود داشت. چه چیزی می‌بایست تغییر کند؟ لی‌بلنک جواب می‌دهد: «تقریباً همه چیز». به جای در نظر گرفتن یادگیری آنلاین به عنوان یک شهروند درجه دوم، او و تیم‌اش آن را به مرکز توجه خود آوردند. طی جلسه‌ای با 20 عضو دانشکده و مدیران، کل پروسه‌ی پذیرش را روی یک وایت‌برد بر روی یک جدول ارائه کردند. او می‌گوید: «شبیه به نموداری از یک زیردریایی هسته‌ای بود!» اعضای تیم تمام موانع یا مواردی که کمکی به موفقیت آن پروسه نمی‌کردند را مشخص کردند. و سپس تک به تک آن موانع را از میان برداشتند و تجربیاتی را جایگزین کردند تا کاری که دانشجویان آنلاین می‌خواستند انجام شود را به انجام برسانند. تصمیمات بسیاری از این توجه جدید حاصل شدند.
در اینجا چند پرسش کلیدی آورده شده است که این تیم در طراحی مجدد پروسه‌های این دانشگاه روی آن‌ها کار کرد:
چه تجربیاتی به مشتریان کمک خواهند کرد تا پیشرفتی که در یک شرایط مفروض به دنبال آن هستند را به دست آورند؟
برای دانشجویان سن بالاتر، اطلاعات مربوط به کمک مالی حیاتی است؛ آن‌ها باید دریابند که آیا ادامه دادن تحصیلاتشان امکان پذیر است یا خیر و زمان هم خیلی برایشان مهم است. اغلب آن‌ها در شب به کار تحقیق می‌پردازند، زمانی که بعد از یک روز طولانی بچه‌ها بالاخره به رختخواب رفته‌اند. پس پاسخ‌دهی به پرس‌وجوی یک دانشجوی احتمالی با یک ایمیل عمومی در 24 ساعت بعد، اغلب باعث از دست رفتن آن فرصت محدود می‌شود. این دانشگاه با درک موقعیت یک هدف داخلی، تلفن پیگیری در هشت و نیم دقیقه‌ی بعد را تعیین کرد. پاسخ شخصی سریع باعث می‌شود دانشجویان احتمالی با احتمال بیشتری دانشگاه نیوهمپشایر جنوبی را انتخاب کنند.
چه مانعی باید از میان برداشته شود؟
تصمیمات مربوط به بسته‌ی کمک مالی احتمالی و اینکه چقدر دوره‌های کالج قبلی در دانشگاه نیوهمپشایر جنوبی منظور می‌شوند، به جای هفته‌ها یا ماه‌ها فقط در چند روز حل شد.
ابعاد اجتماعی، عاطفی و کاربردی این کار کدامند؟
جهت تبلیغات، برای برنامه آنلاین کاملاً به سمت یادگیرنده‌های سن‌بالاتر قرار داشت. آن‌ها تلاش کردند نه تنها با ابعاد کاربردی کار مانند به دست آوردن آموزش موردنیاز برای پیشرفت در حرفه، همخوانی داشته باشند بلکه با ابعاد عاطفی و اجتماعی، مانند غروری که افراد در کسب مدرکشان حس می‌کنند نیز همسو شدند. یک تبلیغ، اتوبوس این دانشگاه را نشان می‌داد که مکان به مکان می‌چرخید و مدارک دیپلم با قاب‌های بزرگ را برای دانشجویان آنلاینی که نمی‌توانستند برای فارغ‌التحصیلی در دانشگاه باشند را به آن‌ها می‌رساند.
در این تبلیغات صدای گوینده می‌پرسد: «این مدرک برای چه کسی است؟» و بعد فارغ‌التحصیلان پر از شوق و اشتیاق را در خانه‌هایشان نشان می‌دهد. یک زن در حالیکه مدرک دیپلم خود را بغل می‌کند می‌گوید: «این برای من است». تصویر به سمت یک مرد سی و چند ساله می‌رود: «من این کار را به خاطر مادرم انجام دادم». پدری در حالیکه پسر کوچکش جیغ می‌کشد و می‌گوید: «من این کار را به خاطر تو انجام دادم پسرم» اشک‌هایش را پاک می‌کند: «تبریک می‌گم بابایی».
اما از همه مهمتر، دانشگاه نیوهمپشایر جنوبی متوجه شد که ثبت‌نام افراد احتمالی در اولین کلاسشان تنها آغاز انجام این کار بود. این مدرسه برای هر دانشجوی آنلاین جدید یک مشاور شخصی قرار می‌دهد که ارتباط مداوم با هم دارند و قبل از دانشجو، متوجه هشدارها می‌شود. این حمایت برای ادامه‌ی تحصیل این نوع دانشجویان به نسبت دانشجویان معمولی، خیلی مهم است زیرا دانشجویانی که آنلاین ثبت‌نام می‌کنند کسانی هستند که در زندگی روزمره خود با موانع زیادی دست‌وپنجه نرم می‌کنند.
آیا تکالیف چهارشنبه یا پنج‌شنبه‌ی این هفته را بررسی نکرده‌اید؟ مشاورتان با شما صحبت خواهد کرد. آزمون‌تان بد بوده است؟ می‌توانید روی تماسی از جانب مشاور خود حساب کنید که نه تنها ببینید مشکل کلاس شما از کجاست بلکه می‌توانید بفهمید در زندگی‌تان نیز چه خبر است. لپ‌تاپ شما دچار مشکل شده است؟ ممکن است یک مشاور بتواند یک لپ‌تاپ جدید برایتان بفرستد. به دلیل این میزان عجیب از همکاری، برنامه‌های آنلاین این دانشگاه بالاترین شاخص خالص ترویج‌کنندگان (9.6 از 10) و نرخ فارغ‌التحصیلی حدود 50 درصد را به خود اختصاص داده‌اند که بالاتر از رتبه‌ی تمام کالج‌های مجازی است (و خیلی بالاتر از رقبای پرهزینه و انتفاعی که به خاطر درصدهای فارغ‌التحصیلی پایین مورد انتقاد قرار گرفتند).
این دانشگاه در مقابل رقبای آتی مشکلی ندارد و بازدیدهایی را برای مدیران موسسات آموزشی دیگر فراهم می‌کند. اما تجربیات و پروسه‌هایی که این دانشگاه برای دانشجویان آنلاین خلق کرده است قابل تقلید نیستند. این دانشگاه تمام تاکتیک‌هایش را ابداع نکرده است. اما چنین کاری که با تمرکز بالا انجام داده است، تضمین می‌کند که صدها پروسه متناسب با کاری هستند که دانشجویان از این مدرسه درخواست دارند.
بسیاری از سازمان‌ها ندانسته پروسه‌های نوآوری‌ای را طراحی کرده‌اند که نتایج ناپایدار و ناامیدکننده‌ای را ایجاد کرده‌اند. آن‌ها پول و زمان را صرف جمع‌آوری مدل‌های غنی از داده کرده‌اند که آن‌ها را در توصیف عالی کرده، اما در پیش‌بینی شکست خورده‌اند. اما قرار نیست شرکت‌ها این مسیر را ادامه دهند. اگر کارهایی را شناسایی کنید که مشتریان در انجام آن‌ها دچار مشکل هستند نوآوری می‌تواند خیلی قابل‌پیش‌بینی‌تر و خیلی سودمندتر باشد. بدون چنین دیدگاهی، محکومید به نوآوری تصادفی. اگر این دیدگاه را داشته باشید پیروزی رقبایتان فقط می‌تواند بر اساس شانس باشد.
“۶ مرحله‌ی راه‌اندازی یک استارتاپ را بشناسید!”
